咨询项目方案不同于发表论文，不能图好看，更不能搞得像八股文，徒有形式而无内容。咨询项目方案是为了规范企业工作、指导员工操作或升级管理标准，因此，不能花里胡哨，好看不中用、务虚不务实，必须通俗易懂、简洁明了、没有歧义，方便操作、方便执行。由于企业规模、所处行业、发展阶段、人员素质等各不相同，咨询项目的方案设计就必须体现企业特色，必须有鲜明的个性，故而不可能千篇一律，也不能照抄照搬。因此，咨询专家不能越俎代庖，只能指导企业员工完成。具体操作步骤如下：

项目专家首先把方案设计的理论、原则、方法讲清楚，并在课堂现场指导撰写同类项目方案，然后对照讲课要求一一解读，让企业员工知其然，同时知其所以然。

通常由项目专家提出分配原则和人员要求、时间要求，然后由项目办公室主任或项目秘书组织落实，保证让项目设计任务分配到人、计划到日。

项目系统设计师或任务承担者撰写方案草案，尽自己所能，完成后个别征求意见，请求同事帮忙，自认为基本达到项目专家要求时，再找项目专家指导修改。

项目专家指导修改要因人而异，如果初稿水平尚可，可一次修改到位；如果距离达标水平相距甚远，则需要指出其存在的问题，指导其修改的思路或方法。初稿不达标，项目专家拿过来就改，虽然项目方案达标了，但企业员工没有真正理解，设计人员没有得到锻炼，这也无异于项目专家越俎代庖，并不可取。

通常由企业分管副总或企业各单位负责人组织审核，由项目方案涉及岗位员工代表参与讨论。讨论遵循“集体讨论吵够、执行不折不扣”原则，让与会人员畅所欲言，项目专家尽可能参与讨论，并在其中有意引导企业员工相互辩论，在辩论中达成共识。

组织项目方案审批通常由企业负责人负责，如果企业规模大，项目涉及面广，企业负责人一个人忙不过来，则可以委托企业副总主持。参与人员、讨论方法与审核相同。只不过争议大、同现状相比改变大的项目，如果不是企业负责人主持审批的，就需要再次提请企业负责人亲自参加讨论、主持审批。

项目方案设计得再好，如果不被执行的人员清楚了解、准确掌握，执行效果肯定会大打折扣。项目审批通过的所有方案都必须分期分批分岗位进行培训，让执行者广为知晓、理解认同。安排培训时强调：所有接受培训的员工必须在所培训的项目方案上背书——我接受过培训，我认可，我执行，并签字承诺。企业一定要有专人收集存档。

据介绍，高铁轨道修好之后，通常要空车跑一个月才正式载人行驶。高速公路修通之后，也是首先空车行驶，检查道路运行情况，确保安全可靠，才放行载人载物车辆，目的就是减少交通事故发生。笔者借鉴此法，项目方案小到一个流程图，大到一个绩效管理制度，都要模拟运行三个月，征求员工意见补充完善后再试行三个月，才开始宣布进入正式运行阶段，就是为了确保项目方案切合实际，持续可行。

项目方案运行首年，项目专家会跟踪指导，做好项目运行情况分析总结，给企业干部员工建立样板。以后每年年度总结时，都必须继续照此操作：总结项目方案运行效果（成绩），并从中提炼本企业经验，广泛推广；同时查找项目运行不足，分析不足产生的原因，制订改进措施，并在下一年度列入实施计划。

管理持续改善、不断优化，与企业技术创新一样，是企业发展永恒的主题。