摘自于《管理的实践》：企业需要哪些目标，以及如何衡量目标达成状况，都因公司而异。而且和其他领域不同的是，当谈到实物与财力资源时，并非所有的管理者都会参与目标的设定；规划实物和财力资源不虞匮乏，主要是高层主管的职责，执行这些计划则是专职部门的工作。

不过，实物资源和财力资源非常重要，不容忽视。任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺。企业都需要物质设施—工厂、机器、办公室，而且每家企业都需要财力资源。寿险公司要能称之为“投资管理”，而且可能把它看得比营销或创新还重要，但对玩具批商来说，财力资源可能只是单纯的获得季节性贷款的问题。然而，除非确定能获得所需的财力资源，否则两家公司都无法运营。没有预先规划运营所需的资金，就贸然设定目标，就好像还没有点着炉火，就急着把肉放进烤箱一样。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当做“应急之策”，而不是看作深思熟虑的谋略。

点评：巧妇难为无米之炊。实物与财力资源是企业的“大米”，企业的运营，一举一动都需要实物与财力资源支撑。对企业而言，有钱锦上添花，无钱寸步难行。但有钱时，不会财务管理，那么也会“钱到用时方恨少”。很多企业本来经营得很好，由于忽视对财务的管理，不但“欠了一屁股债务”，而且庞大的身躯轰然倒下，企业破产倒闭了。企业的产品有销路，不愁销不出，而且持续有利润的回报，但是企业却没有钱买原材料，没有钱给员工发工资，没有钱给股东分红，这说明什么?这说明企业经营不善，要不高管不懂管理，要不高管不会管理造成的。或者是高管决策失误，盲目扩张造成的。有些企业靠融资，靠借贷生存，只要融资的钱一到手，贷款的钱一到手，就没有计划，没有规划，不会理财地乱花钱，最后是钱越借越多，债务越来越重，等到资不抵债时，才发觉想要亡羊补牢，为时已晚。财务管理是要会算细帐，小处节约，大处节省。企业的财务管理在四个阶段可以这样做：一，在企业初创阶段。企业的资金来源是创始人的存款与资产、合伙人的资金、股东的出资、天使投资人的投资。企业初创阶段，由于产品还没成形，规模还没形成，构架还在组建中，产品销售还未获得持续的、稳定的利润，那就不要急着到处借钱。向亲朋好友借钱，如果不能及时归还，肯定会得罪亲朋好友，亲情与友情会产生隔阂、破裂、猜疑。创始人在家庭中的声誉会受损，矛盾会激化。有些人因为借亲朋好友的钱没有归还，最后的关系变成了“老死不相往来”了。向银行等金融机构，如果不能及时归还，肯定会钱越借越多，形成利滚利，再也还不起了。你抵押给银行等金融机构的资产成了这些金融机构的了，你的个人信用进入了失信黑名单，有些事情做不了，再也没有谁借钱给你了。甚至于还不起债务，还有牢狱之灾。所以，在企业初创阶段，如果产品与服务有稳定的市场、稳定的利润回报，那么缺钱时，可以向银行等金融机构借贷，以度过经营危机。二，在企业发展阶段。在这个时期，企业需要跟银行等金融机构建立各种良好关系，以备不时之需。企业的扩张要理性，要根据自身获得利润回报的实力采取渐进的方式扩张。本企业有钱时，要按“三三制”进行财务管理。全年利润的三分之一，用于给股东分红，给员工发奖金；全年利润的三分之一，用于企业购置设备、改善办公环境、增加管理费用、扩大规模等生产经营活动；全年利润的三分之一，用于投资稳健性的回报活动，例如存在银行获取利息、购买国债、购买稳健性的理财产品等等。本企业没有钱时，可以向银行等金融机构贷款，贷款的数额够用，能及时还得上就好。不要盲目贷款，贷款的数额不要太多还不上。没有什么急需，不要轻易向银行借钱。三，在企业规模阶段。这时，企业的规模大了，融资方向要向发行企业债务、发行企业股票迈进。这时的财务策略是“借钱生钱”、“以钱生钱”。同时要会理财，财务管理要精细，不该花的钱坚决不花，不该用的钱坚决不用。节省成本、节省开支、消除浪费的思想要贯穿财务管理始终。四，在企业衰退阶段。这时企业要积极转型。把最赚钱、最稳定获得利润回报的产业部门留下来，把那些赚钱少、不赚钱的产业部门都剥离出去，如果这些赚钱少、不赚钱产业部门能卖出去换成资金最好。把那些闲置的机器设备、厂房、办公场所、办公设施能卖的就卖出去，能换成租金收入的就租出去，尽量换成资金最好。这时的企业需要大量的资金救命；需要轻装上阵，自力更生，进行自救。

作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。