12月13日，小米集团今日发布公开信，进行了人员架构调整。小米此次将销售与服务部改组为中国区，任命集团高级副总裁王川兼任中国区总裁。值得注意的是，此次任命文件的发布署名为小米组织部。早在今年9月份，小米董事长兼CEO雷军通过内部邮件，宣布了小米成立以来最大的组织架构变革。小米新设的组织部由联合创始人、高级副总裁刘德任部长，新设集团参谋部由联合创始人、高级副总裁王川任参谋长。原有电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，部门经理直接向雷军汇报。

小米公司组织结构的不断变化印证了，技术性企业即使在很好的发展前景下，也出现了很多管理问题，而对技术性企业来说，实行何种的组织结构成为现下众多企业管理者比较头疼的问题。华恒智信研究团队认为扁平化的柔性组织结构更适合于技术性企业的发展，接下来华恒智信为您讲解何为扁平化组织结构和怎样根据企业实际情况建立扁平化的柔性组织结构。

随着分权管理趋势的出现，扁平化一词也在新一代的管理学大师的著作中频繁出现，扁平化组织结构这一短语也在企业管理界中风行一时，几乎每位管理者都在谈及扁平化组织结构的优缺点，企业是否该实行以及该如何实行的问题。那么何谓扁平化的组织结构，即指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，通俗的理解为，当企业的下级需要向上级反映问题时，他无需通过一级一级的上达，可以直接而有效的找到负责的上级主管，避免使得问题大到无法解决时才被决策者知道。扁平化的组织结构主要分为矩阵制、团队型组织和网络型组织（虚拟组织）三种形式，依据项目特点，华恒智信研究团队根据企业具体实践研究又将矩阵制结构具体分为弱矩阵型组织、平衡型矩阵组织以及强矩阵组织三种。

根据扁平化组织的内涵，我们可以知道并不是所有的企业都适用扁平化的组织结构，它有着一定的适用条件和范围。如：

（1）扁平化组织结构需要与企业的发展阶段相匹配，它更适用于企业精细化阶段和合作阶段，即适用于通过精简管理层，以实现企业快速对外界环境作出反应的发展阶段。

（2）需要企业管理者的素质较高。由于管理层人员的减少，管理幅度的增加，扁平化的组织结构需要管理人员具备较高的素质，以避免管理效率的降低。

（3）需要技术支持。在扁平化组织实现人才利用效率的提高时，往往需要企业信息技术的支持，以更好实现企业的业务流程再造，实现跨团队的合作模式。

那么针对技术性企业，在探讨其是否适合实行扁平化的组织结构时，我们在嵌入扁平化组织结构适用的范围条件时，更需要了解技术性企业面临的企业现状是什么。根据相关的调查研究显示，人才依旧是技术性企业发展的根本，对于一些技术性企业，尤其是中小型技术性企业来说，人才仍旧存在巨大的缺口，该类行业对人才的依赖性远远超过其他行业，因而现下越来越多的企业期望通过实行扁平化的组织结构来实现人才的高利用，那么针对技术性企业的这种现状，实行扁平化的组织结构是否真的合适呢？

经过华恒智信多年的企业咨询实践与研究发现，技术性企业自身具有特殊性，即是以技术为导向的行业，该行业组织结构多以项目制为导向，所以技术性企业采用以项目管理平台模式的组织结构会是比较好的。基于上述描述的技术性企业的特点，作为华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师分析道：在技术性企业中，建议企业不要仅仅只引入扁平化的组织结构，应该结合技术性企业的特点和企业的自身实际，采用更加柔性组织结构，即建议企业建立以项目导向、以客户导向为主的跨团队合作模式，以更好地提高技术性企业的人才利用率，避免因企业缺少人才而无法实现更多项目开展的局面。实现以项目为导向的跨团队合作模式和实现以客户为导向的跨团队合作模式，有利于企业更加高效地提高人员的利用率，增加人员的机动灵活性。比如现下企业需要组建一个项目团队，利用跨团队的合作模式完全可以将企业现有的技术人才和相关支持人员临时招进项目组进行项目的开展，而无需另外招聘人员，拖延项目的开展进度，这样的跨团队合作模式既节省了企业的用工成本，也节省了大量的时间，提高了组织的运行效率和员工的利用率，更值得一提的是，在团队项目结束的时候或是无项目的时候，相应的员工能够回到自身岗位的技术平台，增加用工弹性，从而实现人才的最佳利用。

总言之，为了提高运营效率和实现组织能力的提升，实行组织的扁平化是高效组织设计的首要目标，如果要达到这样的目标，尤其是对技术性企业的企业来说，需要企业结合自身的实际情况，考虑扁平化组织结构适用的条件范围基础上，结合华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出的建立柔性组织结构的建议，即建立以项目导向、客户导向为主的跨团队合作模式的组织结构，来提高企业的运营效率和组织能力的提升。