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庖丁解牛,绩效管理的必修术
2018-10-29 19:08:05 | 绩效管理 , 庖丁解牛
  大家好,我们是一家百人左右的互联网公司,由于老板目前主要关注公司的经营情况,因此各部门直接用公司经营指标比如净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性,有些又因为市场原因具备周期波动性,导致每季度绩效结果差异很大,有时无法完成预计目标,有时又能超额达到。而且这些指标无法直观检测,需要财务部门给出数据,因此考核难度很大,各部门怨声载道。
  请问,直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢? 

这个案例确实很有代表性。

首先,可以直接回答这个第一个问题:不合适。

我遇到过好几个初创公司的老板,他们也提出过这样的问题:能否全公司的人员都挂公司的指标?这样可以全员都关注公司的业绩。我的回答是:不可以,除非你公司只做业绩,不做其他的事情了。虽然看起来省事,全员一个指标,但是,工作结果不能跟业绩指标直接挂钩的岗位,可能就要发疯了。


全员直接公司的指标,有两种情况:

1、所有人用公司的当月的公司业绩来考核=大锅饭。

公司里面有很多岗位,有的岗位的工作结果直接反映公司的业绩,比如销售,销售卖多少,公司就卖多少。有的岗位的工作结果间接反映公司的业绩,甚至不反映公司的业绩,比如:人力资源,当月工作完成了,跟销售毛的关系都没有。

在这种管理方式下,对销售而言,辛辛苦苦提高了销售业绩,人力资源的人跟着享受奖金;对人力资源的人而言,辛辛苦苦把工作做完了,结果销售卖不好,工资还拿不全。最终的结果就是,有的人忙死,有的人闲死,出工不出力。

大跃进时期的事实告诉我们:大锅饭吃不得。

2、每个人都用公司的整体业绩来考核=自杀

销售人员直接按照公司的业绩考核,没有一个人能够完成销售任务,因为公司的销售业绩是团队的业绩,所有人都会失去信心,除非出现一种极端情况,就是有一个人完成了公司的指标,他就能够完成岗位的业绩。

二线部门的人,其工作结果更是跟销售无关。等于是强逼他们也去销售。那么,他们就只有两个选择:要么直接辞职,要么转岗去销售。

考核错位了,“杀死”员工,也即是企业“自杀”。


所以,直接用公司经营指标考核各部门,肯定不合适。

做绩效管理,需要像“庖丁解牛”一样,把公司看成一头牛,一头金牛,然后完整地分解成各个小块,了解每个小块的机能。

到底应该怎么做呢?到底这家公司需要解决什么问题呢?

面对本文的案例的字面分析,这家公司需要解决两个问题:如何分解出部门的指标?公司业务不稳定,如何进行考核的?


对于中小企的人力资源管理,我一向认为,简单粗暴有用就好,接下来我用举例的方式解释,点到即止,大家再去举一反三。我的简单有用的建议如下:

1、指标分解方法举例

下面我们就举例来看看如何做绩效分解。

结合案例企业的情况,提到了三个企业的指标:净利润、毛利润和预算控制率。我们用“纯利润”指标来做一个分解举例。

一般企业:

纯利润=主营收入-直接产品成本-人工成本-管理成本-财务成本-销售成本-税费+其它收入-其它支出

主营收入,主要是营销部门负责,涉及到产品的定价及销售量,这里,财务部也会介入,控制产品的最低销售价格。这个指标应当由营销部和财务部来背,具体的权重可以在后续调整。

直接产品成本,主要是是指产品的采购成本或者生产成本,主要由采购部或者生产部门负责。

人工成本,一般企业人工成本所占的比重不算小,控制合理的薪酬和定员,由人力资源部负责。

财务成本,主要指财务部在运作的时候,所产生的利率等方面的成本,有财务部负责。

销售成本,指在营销活动中的费用,由营销部门负责。

税费,企业根据国家政策需要交纳的费用,由财务部门负责。

其它收入和支出,这里主要是针对非主营业的方面和无法预计的方面,根据实际来统计,一般也放在财务部门。

根据以上的分解,我们可以看到,一个公司的指标,其实可以分解成各个部门的指标,各个部门的实际工作情况,有的可以直接跟公司的指标挂钩,有的是间接跟公司的指标挂钩的。比如,人力资源部,要让其直接承担公司“纯利润”的指标,他们估计自己就要跑去销售去了,他们的直接工作范围,是不可能直接导致“纯利润”的目标实现的。但是,通过人力资源部的日常管理事务,合理的控制人工成本,是可以间接的促进公司“纯利润”指标实现的,或者说为“纯利润”指标的实现作出部分贡献。其它部门的情况,也以此类推。

将公司的几个关键考核指标,做类似的分解后,再根据各部门来汇总,就得出了部门的关键绩效指标。如下表:


同时,部门也可以参照这样的方式,分解指标到各个各岗位,形成了层级的指标分解金字塔。


2、考核数据的合理应用

我的建议是:月度考核,分期兑现。为什么呢?

根据案例企业的情况:月度考核。掌握每个月的实际情况,用月度的数据来分析企业的运营问题,让问题得到及时的暴露和处理。分期兑现。如果企业当月亏损,就谈不上兑现提成奖金等情况。这里,主要是谈的是盈利的情况。如果当月盈利了,激励的及时性要体现,但同时,我们也要适当规避风险,希望员工关注企业长期的利益。分期兑现,可以做如下的分配:

当月提成:50%

次月提成:20%

季度提成:15%

半年度提成:15%

这样,一方面让员工关注长期的利益,杜绝做一个月算一个月的心理。同时,后续还有利益给到员工,增加员工的离职成本,降低离职率。当然,这样的建议,不是建立在该企业的实际情况上的(文中并未对实际情况详细说明),最终已应当以该企业实际情况分析后为准。


总之,绩效管理,应当能够及时反映出企业的实际管理情况,才能够有价值。脱离企业管理的绩效管理,百害无一利。