导读

        2019年经济下行压力巨大，做为引导师如何更加有效地帮助组织进行战略规划、战略落地、组织变革，如何更好地为组织发展提供有效的服务。我从经营者的角度做了一些思考，整理并分享出来，期望对从业者有所帮助和借鉴。

      这是2019年的第一篇公众文章，也是第236篇自媒体文章。非常感谢大家长期以来的支持，也期待把真实的思考分享给大家，能够对您的事业有所帮助。

      已经过去的2018年，相信大家已经开始感受了寒冬的冷酷。在国内经济下行幅度增大、企业流动性危机增加、中美贸易摩擦以及国内经济不稳定等内外因素交织下，一定程度上影响了组织发展的决心和信心。可以预知的是，当面临内外部矛盾突显，市场动荡加剧，经营压力俱增的情况下，各个组织会更加迫切的进行战略、文化、流程等多方位的变革与创新。

       那么做为从事组织战略、组织发展的引导师，在这些引导项目中又将面临哪些挑战呢？

01如何看不确定性？

       在过去的一年，我们听到最多的词就是“不确定性”。引导师首先要理解，“不确定性”的本质特征：就是更多的可能性。这种可能不仅带来负面的冲击，更重要的是可以为经营带来更多机会。因此，这就要求引导师在流程设计过程中，要考虑如何引发团队从更加开放的视角、更多融合与协同的维度进行思考。形成面对复杂、多变的环境，构建利益共同体间的开放、共赢、协同的问题解决模式。

       人们一直以来的行为习惯，都是希望用自己的世界观和知识结构去理解这个世界，如果可以用之解释过去和现在，那么即使未来没有按照特定的路径展开，团队也会在面对未来时，有足够的从容和信心。开放、共赢、协同恰恰是面向不确定性因素时，至关重要的部分。

       当人们都意识到不确定性已经成为确定的时候，如何帮助参与者们跳出固有的思维模式和情绪，消除焦虑找到自信，看到更多的可能性，将成为首要挑战。

02  如何看待创新？

       经济繁荣的原动力在于人类改变生产生活方式的努力，这种改变以科技创新为呈现方式。在科技创新背后，实际上是组织内部基于市场环境变化，所进行的流程、机制、文化等方面的一系列改变。这些变化最终对科技创新提供了支撑作用。

       因此，在组织内部，我们所提倡的创新，不仅仅是某款产品、某项技术、某个流程、某项机制的革新，更重要的是要创造与传统模式完全不同的组织文化。

       创新型的组织要有更多的包容、给年轻人更多的试错机会、打破原有的固定思维模式、敢于质疑假设、敢于将憧憬变成目标，只有这样的组织才更有活力，它的创造才更有价值，才能够真正帮助团队成员消除焦虑、生发自信。

        如何在达成创新共识的情况下，检讨过往的组织模式，形成真正能够推动全员创新的组织机制，而不是换汤不换药的口号式创新模式，是考量创新体系有效建立的关键挑战。（具体阐述请见《赵磊：做到这几点，组织创新并不难》）

03  如何看待战略的有效性？

      组织战略确定之后，从战略规划到落地的过程中，如何形成上下一心，是保障战略有效执行的必要条件。促进组织战略一致性的达成，也是引导项目中的挑战。

有效的第一步：聚焦；

       2019年整体市场经济下行的状态下，是搞大水漫盖式的资源分散投资，还是将优势资源集中于核心战略，聚焦、聚焦再聚焦的模式？当核心战略予以聚焦之后，哪些成果是支撑目标达成的关键成果？这些都是每一个组织、每一个项目应该认真思考的。

有效的第二步：澄清；

       很多时候，管理者会把目光着眼于如何设定合理的战略目标上，却忽略了如何让团队中的每一位伙伴充分理解战略。

       从核心战略确定到有效执行，还有很多个环节。其中，自上至下对核心战略的澄清与理解，是很多组织忽视的内容。大多数情况下，高层管理者们要么认为战略与基层理解程度无关、要么认为层层贯彻很麻烦，还会造成不必要的时间成本、要么用单向宣讲的简单方式进行。表面上看核心战略已经传达了，但却忽略了组织末梢神经对战略的理解程度是否与高导一致。要知道，组织末梢神经对战略的理解和贯彻程度，直接决定着战略执行的有效性。

       做为执行者，团队中的每一位伙伴是否了解战略，是否能够明确地说出：组织当下最重要的三件事是什么？从很大程度上，验证了团队成员对战略的理解程度，也验证着战略的执行有效性到底如何。这不仅可以帮助组织打破部门墙，更重要的是，当末梢神经在面临事件需要快速决策时，可以保证他们做出正确的选择。

有效的第三步：赋能；

        赋能这个词，在2018年被玩坏了。因为很多管理者尤其是培训管理者，对赋能的理解是赋予能力。于是，赋能变成了一个个的培训项目（具体阐述详见：《你真的搞懂赋能了吗？》）。

       真正的赋能，不仅仅是指能力提升。更重要的是对组织流程与管理者角色的重新定义。管理者要在组织内部推动共享意识的建立，以保证团队能够在错综复杂的环境中获得足够的信息，以保证做出正确的决策。同时，管理者不再谋求成为最终决策者，而要成为下属资源、信息的提供者，让下属在了解背景信息，并且互相沟通之后，能够主动做出决策。

       每一个冲杀在一线的团队，都应该对整个组织所面临的情境有更深刻的理解与洞察，清晰地了解战略意图，掌握行动尺度。只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力。

       在每个引导项目中，引导师要认真考量如何与团队一起产出真正有效的成果，以帮助团队争取更大的可能性。

04   如何看待“怎么做”？

       引导师的专长是协助那些不知道如何处理复杂问题、带有情绪的团队，引导团队成员展开重要的对话，为这些会议提供独特的推动作用。

       当我们面临这样的团队时，可以感受到这个场域中，因市场变化、政策调整、业绩下滑、内部冲突、流程冗长、管理效率低下、相互质疑所带来的各种焦虑。这个时候在场的伙伴们更关注于“怎么做”才能够改变这样的局面，“怎么做”才能够让我们走回正轨，“怎么做”才能够让我们团结一致。

       参与者们总是急于想知道具体的解决问题的方法。迫切希望引导师能够分享出一个答案或者案例，可以按照这个答案演化出属于他们的结果。没有多少人有耐心愿意对“是什么”、“为什么”进行探询。人们更愿意引导师带来点西药，最好一针见效。

       因此，当引导师了解自己的工作，是要将有专业知识人们聚集在一起，走向同一个目标，并调动和发现他们的智慧与能量时。就会深刻理解，每个人之间知识结构、世界观的差异，很大程度上是无法让团队凝聚的一个重大挑战。

       面对这样一个炙热的群体，引导师需要时刻保持冷静、清醒和内在的勇气。帮助团队成员对其所要表达的内容有更加深刻的理解，运用正确的干预方法，引发团队从单纯的寻找“怎么做”，转而开始认真澄清与梳理，每个人观点中的“是什么”与“为什么”。当人们真正静下心来，探询每个人理解的不同并逐渐达成共识时，问题的答案自然就会浮出水面。

       如何帮助团队成员慢下来，看到各自的差异，开启有质量的对话，探询属于团队自己的解决方案，是引导师在前期访谈、项目设计、现场执行中面临的重要挑战。

       2019年已经缓缓走来，引导在战略规划、组织发展、组织变革的重要性不言而喻。做为团队引导师，唯有紧随市场潮流，密切关注未来趋势，保持中正的态度，方能为组织提供真正有效的帮助。

       引导师如何帮助团队走向目标，深入对话引发思考，永远是一个动态的话题。期待有更深入的思考生发。（本文完）