最近和几位企业家朋友沟通，谈到选人的时候，都把“忠诚度”放在前面的位置。有的企业家干脆首先会考虑忠诚度高不高，然后再考虑能力的问题。一个能力强但忠诚度不高，和一个忠诚度高但能力没那么强的人，他会选第二种。他的想法是，你能力不强，我可以容忍。如果你的忠诚度不高，即使能力强我也不想用，免得将来找麻烦。

       应该说，这位企业家的想法还是很典型的。我在许多公司里看到过这样的情形，老板在人员选择的时候，经常面临着忠诚度与能力这对矛盾，最终留下来的人往往忠诚有余但能力不足。这样的老板很累，因为下属忠诚度虽然很高，但却完不成绩效的要求，再加之平时表现得很敬业，老板给了一次又一次机会，其实双方都很累。

01  说文解字

       忠者，德之正也。从造字可以看到，忠，存心居中，正直不偏，古以不懈于心为敬，故忠从心；又以中有不偏不倚之意，忠为正直之德。《说文解字》中讲：“忠，敬也，尽心曰忠”。人要做到竭诚尽责就是忠的表现。

       忠应该是忠于事，忠于诺，忠于责任。帮别人做事要忠，给别人的承诺要忠，对于自己的责任要忠。还是用工作来解释，当我们拿了公司发的薪水，就有责任为公司做事，这也是一种契约关系，一种承诺。如果我们不想做了，可以提出辞职，这不算不忠，但是如果你一边拿着薪水一边偷懒不做事，那就是不忠了。

02  真正的“忠诚”是双向的

       很多企业的价值观中，提到“忠诚”的很少，但大多会提到“诚信”，在管理者看来诚信中就包含着忠诚的意思。实际上理解的时候，却多是强调员工要对公司忠诚，而并非表示组织对员工、对周边合作伙伴也要作到诚信与忠诚。

       实际上，忠诚是一种平等的、互利的模式。对员工而言，认同组织的文化，通过努力贡献达成组织目标就是最大的忠诚。对组织而言，言而有信、坦诚对待员工、诚信对待合作伙伴也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成组织、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。

       我们经常可以观察到有些组织，表面说与合作伙伴共赢，背后却做着拼命把合作伙伴的利益压榨得苦不堪言的事。嘴上说要激励优秀员工，但真正兑现的时候却顾左右而言他。

       诚信是一种文化，忠诚更不是单向的，当老板向员工要忠诚的时候，也要思考员工凭什么会这样做？

03   “忠诚 ＝ 服从”的代价

       在很多老板看来，忠诚的一个特征就是服从。他们认为自己是永远正确的，所聘用的下属只需要不折不扣地执行指令就好。下属们很快发现，对领导的命令不能提出异议，因为那将被视为不融入组织文化的具体表现。

       在老板看来，发布的任何命令在下属这里，即使不被理解，都应该被不折不扣的立即执行。他们更加推崇军队式的管理文化，因为他们这种文化更容易让自己的意志获得执行。那些同意并坚定执行指令的人，会有机会获得在组织中更多的成功。即使认为老板的决策是错误的，大多数人也不会主动说出来。

       长此以往，人们开始迎合老板的习惯，臆测他的想法，生发出更多奇怪的要求。到最后，难怕最错误的决定，也会在组织中被视做正常的行为坚定地开展着。

04  当敬业也成为一个标准

       很多人判断下属“忠诚”的另一个标准，是看在我手下工作的时候，下属的投入、敬业程度。敬业度高，自然就给了一个高分，却并没有意识到，敬业其实并不能与忠诚划等号，更不能与绩效产出划等号。

       曾经听HR讲过一个故事：公司老总离开公司的时候，给了他的副手很好的评价，得力、敬业、有事业心、任劳任怨，是地组织很忠诚的人才。新老总上任之后，发现前任给了这么好评价的下属，突然在工作中没了方向，虽然还是一如既往的早来晚走，甚至比过去还忙碌，却怎么也没有达成期望的绩效产出。慢慢观察后发现，因为这位下属过去只负责推进具体的执行工作。当让她需要独立做业务规划的时候，因为欠缺高度，没有方向，虽然有了足够的空间，却完全不知道应该咋干了。只能用更加的忙碌、敬业掩盖对目标的彷徨和茫然。

       中国传统文化告诉大家要认真对待工作，于是很多人把敬业当成了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。这就使得人们习惯于欣赏任劳任怨，用所谓的“忠诚、敬业”容忍没有任何业绩提升却有苦劳的员工存在。

05 认真思考为什么人们愿意选择留下来

      很多组织文化项目中都会有团队建设、提高员工幸福指数、提高员工美誉度等内容。实际上我觉得这些项目的出发点错了。《奈飞文化手册》中有一段表述，我非常认同。它说：管理并不是要在员工忠诚度、稳定性和职业发展方面做工作，也不是提高员工的敬业度与幸福感。管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。

        这其实与管理者在上激励课程的时候，被告知的道理是一样的。人们之所以选择留下来，并不只是薪水福利这个理由，与信任、欣赏、钦佩的人一起工作，真正体现出自己的价值才是他们内在要求。所以真正长期、有效的激励不是物质的，而是通过过非物质层面达成的。

        所以，当你抱怨下属忠诚度不高的时候，请你反思：

        我是下属愿意一起工作的人吗？

        当今时代的不同，源于各种不确定性的增加。对于大多数组织来讲，这即是威胁更是机会。因为终于有这样的机会，可以超越行业的先驱，而这一切的前提，是拥有一支团结、有战斗力的团队。管理者需要深刻地理解，团队成员就是为了共同目标走到一起的伙伴，聚散离合都是常态，不要浪费时间去考量所谓的“忠诚度”，而把注意力放在如何支持伙伴们完成目标的达成与实现，也许更加有效和正确。（本文完）