问题分析：

作为项目型的公司的各个功业务板块，为完成一个项目，各司其责、携手并进，为满足客户的要求而服务。但在运行当中，遇到了各业务板块各自为政，从自己的角度出发做事，不管协同部门，不考虑大局的状况，怎么办？

以上我们看到的是表面现象。俗话说：“屁股指挥脑袋”，坐在自己的岗位上，考虑自己的事情，也是应该的。不在其位，不谋其政嘛。那要求他们去考虑人家的事情，怎么办好呢？其实，就需要把他们的“屁股”挪一挪，换一把“椅子”坐一坐。

案例公司在解决以上问题的时候，采取了确定责任人，拟定责任制度的方式。但没有效果，甚至出现了更多的内耗。说明该制度制定的时候一定有问题。制度应当是促进业务运行，增加业务效率的。案例中没有列明制度的具体情况，所以我们在这里暂不对制度进行分析。

其实，案例中该公司遇到的问题，是整个团队工作协作上的问题：相互推诿、拒绝协作、抵触协作。这样是肯定无法完成相应的业务。

不单单是这家项目公司是项目运行的方式。其实，每家公司都是在运行项目，只是看是一个项目还是多个项目而已。如何提升团队的协作能力，提升执行力，从而达成公司的经营目标，是我们目前希望解决的问题。

原因探寻：

一个团队出现了相互协作失衡，各自考虑自己团队小利益的状况，往往是文化导向和管理导向出了问题。

举个例子：

在一家生产性的企业，有一次产品出现了质量问题，老板很生气。

于是，找到了生产负责人，大骂一通。生产负责人大倒苦水，说他是按照质量工艺的要求严格进行生产，应当是质量管理部门标准有误。

于是，老板又将质量管理负责人大骂一通。质量管理负责人也大倒苦水，说他是严格按照研发部门的技术标准要求指导生产部门生产，应当是研发部门的研发结果有问题。

于是，老板将研发部门的负责人大骂一通。研发部门的负责人也大倒苦水，说他们的研发结果经过多次试验均没有问题之后，才要求质量部门开展生产，应当是设备部门的精准度出现问题。

于是，老板又将设备部门的负责人大骂一通。设备部门负责人也大倒苦水，说他们做设备的检查均在标准范围内，应当是生产部门的员工操作上出现了失误。

老板顿时懵掉，问题又回到了生产部门，感觉自己像个球，被踢来踢去。无奈之下，老板将所有部门负责人召集到一起开会。这下效果不同管理，再没有人大倒苦水了。因为，全体沉默了。

老板回到办公室，面壁思过，扪心自问：“怎么办？”

这个案例应跟本文的案例非常相似，就这个案例总结出了导致各个部门不承担责任的原因。常见的问题有以下几个：

1、分工不明确，职责不清晰，事情可能出现多人多岗负责。

任何业务都有其流程，有流程就可以做拆分。有的流程简单，只需要一两个动作，一个岗位或一个人就能完成。但作为公司业务来说，是一个相对复杂的流程，需要流程上的各个部门各司其职，完成各个节点的工作，处理好上下业务链的协调，才能够完成整体的业务。这样的描述看似简单。但是在实际的工作当中，带入了每个员工的个人意识，会对每个节点的完成产生影响。如果，节点之间无明确分工，无清晰的职责，就无人承担相应的结果，就像刚才生产厂的状况。质量问题的产生，并不是由单一部门来决定的，各个部门的结果都会影响质量问题，肯定无人愿意主动承担责任，肯定相互推诿。

2、服务意识欠缺，对结果不重视。

在职场上，有这样的一类员工，他们认为自己根据岗位说明和相关制度流程的要求，来完成自己的动作，就应当算作完成工作了。至于结果交付的对象是谁，满不满意，他自己并不重视，或者制度并没有让他去重视。只要在不扣钱的前提下，能有多不重视，就会有多不重视。就是我们常说的，出工不出力。没有结果的责任就是耍流氓。

3、制度管理不严格，奖惩措施不到位。

有的公司在考核制度上，对工作不到位的情况，考核比重偏低，实行考核对象错位，使真正应该考核的职责没有起到监督惩罚的作用。同时，对表现好的员工，没有及时进行激励，让员工觉得该行为可能不是企业所想要的，最终导致积极性下降。

4、团队建设不到位，没有形成团队意识。

有些企业，尤其是初创企业或中小企业，他们在日常的管理当中，整个重心都在业务层面，甚至老板自己带头向前冲，忘了将整个团队凝聚在一起。冲到最后，就发现只有老板自己在前面，后面的兵都不见了，更谈不上为客户服务了。这是我们常说的：老板天天加班，员工歌舞升平。

当然，往更细去分析，会发现更多的原因。因案例信息有限，我们只做大的方向性的原因寻找。

改善建议：

既然原因已经发现，就HR部门如何将各业务部门领成一股绳，形成战斗力，完成公司业绩这个问题。做如下的改善建议：

1、重新梳理公司的业务流程，以及各岗位的岗位职责，做到分工明确，责任到人。

每家公司都有自己完整的工作业务流。根据工作业务流程，可以分解出组织架构图，再细化到岗位架构图。根据岗位架构图，完成各岗位说明书的重新整理。

根据新的岗位说明书，对现在岗位上所在的人进行重新的甄别和判断。如果技能不够的，马上加强培训。让每一个员工的技能都满足岗位需要，明确清楚自己要在岗位上做什么，做到什么样子。

2、培养服务意识，重视结果交付，建立明确的结果交付标准。

服务意识的培养需要有个过程。我们常说，形成一个习惯需要21天，但固化一个习惯需要90天。当然具体多少天因人而异。但我们对服务意识的培养，一定要长期不懈的去落实，包括在制度上和日常的管理上。

培养服务意识，一定要把握三个原则：

（1）全公司为客户服务。要让所有员工都清楚客户是谁？他们的要求是什么？让所有员工立足于自己的本职岗位，都朝着客户的需要去改善工作结果。

（2）销售为客户服务，其他岗位为销售服务。销售是代表公司和客户进行沟通的桥梁，他应当最清楚客户的需求，并带回公司。其它部门很少能够经常跟客户联系，所以其他部门为销售服务，也就是为客户服务。

（3）上工序为下工序服务。按照业务流程倒推，每个人就非常清晰自己的客户是谁。下工序就是上工序的客户。如果每个人都服务好了自己的客户。最终就可以服务好公司的客户。

在日常的管理制度上，要把“服务三原则”落实到绩效考核上面。客户向服务商进行打分，并由人力资源部对整个考核结果进行跟踪。

在服务结果的交付上面，不可以用一些模棱两可的词汇，比如说：“应当”、“或许”“左右”等等，一定要明确相关的人、事、物、时间节点等。比如说，客户向服务商下达需求的时候，一定要准确说明；服务商在反馈的时候，也要将具体的人、物、结果、交付标准、时间节点等确认好，达成一致之后执行。

这里还会出现因为专业术语的壁垒，导致理解错误的情况。所以，尽可能不要用专业术语，用通俗的语言来表述，通过举例等方式来加强理解。

强调服务意识，也就是把该岗位的人所坐的“椅子”，往客户那边靠，他的思想和行动自然就会往客户那边靠。

3、加强制度管理，尤其是考核制度、奖惩制度。

用制度的强制性来保证相关事宜的顺利推进。对违规的情况要严惩；对表现好的事情，要及时进行奖励。

4、加强团队建设，尤其是团队协作的意识教育。

（1）在意识层面。要进行务虚的知识普及，对团队协作的案例进行培训，尤其是发生在公司内部的真实案例。好的现象要及时固化总结进行普及；不足的地方要向员工进行培训教育，力争不要再发生。

（2）在情感层面，公司应组织一些团队建设的活动，如拓展培训、郊游、卡拉OK等等。让员工之间除了在工作关系上，也在生活关系上加深感情。感情深了，自然会形成一种相互帮助、相互照顾的意识，从而促进协作的开展。

5、对业务的关键岗位，尤其是领导岗位，人力资源部门要加强绩效跟进。

对于在团队协作上面无法形成协作意识的，无法形成服务意识的，无法形成结果意识的，要及时进行更换。就像我们常说的：不换思想就换人。

总结以上的措施：“理流程、建制度、抓服务、推结果、树意识、盯重点”，打通这些关键，团队不活跃起来都难。

没有结果的责任就是耍流氓。想要潘镇割据，得看看谁是你的奶娘。

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