在企业管理当中，我们常常都会提及一个概念叫“可控”。因为，“可控”能够按照计划进行，能够规避掉一些我们可以预见的损失，提高效率，达成目标。在生产上，有一种管理措施叫做过程控制管理，其实不单单用于生产，人员管理上也需要这样。常常提到的“精益生产、精确管理、精准营销”，都离不开对过程的控制。因此，对控制的管理是每个部门成员要认真去执行的事情。

一般情况下，导致过程出现失控，常常有以下的几个原因：

1、流程的控制者，相应的技能或能力不足。

2、缺乏相关的制度或流程的规范，行为不标准。

3、缺乏相应的工具进行辅助或监管。

4、信息沟通不顺畅。

5、执行力不到位。

当然，还有其他的一些原因，但我们常见的以上这几种原因比较普遍。

从本案例已知的相关信息来推断，出现此次问题的原因有如下几个推测：

1、对紧急状况没有做好相应的流程管理。

这里有一个案例没有交代清楚的地方：到底员工A的请假，部门经理批了没？原话只是用了：“由于情况严重需马上请假，因此A简单将工作交接给同事B后就休假回家了”

员工A的休假属于紧急状况，在不影响工作整体推进的前提下，企业应当批准员工休假，并做好相应的紧急管理措施。

如果员工A是经过了部门领导的批假，才交接离开。那么，当部门领导得知这个情况之后，应当启动相应的紧急措施：确定工作接手人，确保工作交接全面、准确、及时；确保后续的沟通顺畅，这样之后才能够准假。

如果员工A并未经过部门经理批假，自行先将工作交给B，然后自行休假。那么，A的行为已经属于旷工，后面的处理就不是100多元的处罚那么加单。员工B在未接到部门经理的命令下，也无权接手A的业务。在得知这个情况的时候，部门经理，应当及时安排人手来接替A的工作，并尽快摸清业务情况，与A取得联系，并确保沟通顺畅，不影响后面业务的推进。

2、员工B的技能能否接手该工作，案例没有提及。这里就有两种情况：

（1）员工B能力不足。如果无其他人选，部门经理应该承担更多的审核和监督，避免业务出现问题；

（2）员工B有能力接手工作。部门经理尽到一定的审核职责，再出现问题，就是员工B的执行力问题了。

3、沟通渠道建立不顺畅。

在我们日常管理中，信息沟通的及时性、准确性，非常重要。交接时，A是否将所有信息完整的告诉B？后续的工作开展中，有没有建立中间的沟通渠道，让A可以在休假之间确保沟通？案例没有提及，存在不顺畅可能性，从而导致B出错。

4、上级领导监管缺失。

在日常的业务工作中，部门经理对业务人员的工作，都有审核、检查监督的权力和义务。在这种紧急工作交接的情况，更应当加强相关的管理。不管情况如何，部门经理的监督审核责任都存在。

如果遇到类似的事情，正确的处理方法应当如下：

1、建立紧急应对机制。

在经理得到A员工因急事需要请假的情况下，经理应当迅速判断这项业务部门现有资源能否接下来？有谁来接？如何交接得更加妥当？然后及时组织相关人员碰头进行对接，并确保在后续的业务当中，承接业务的人员能够得到相应的支持。

2、建立顺畅的沟通渠道。

确保在后续的工作实施当中，信息能够全面准确地反映到执行人的身上。如果需要补充信息的，A也应当积极的进行配合。

3、对B进行合理的判断，并做好管理安排。

是全权授权他承接A的工作，还是部分由部门经理来进行操作或者安排另一个同事接一部分等等，都需要认真的进行安排。

4、加强业务流程的监管。

毕竟是紧急事件，员工B又刚刚接手，对前面情况了解不足。整个业务需要由部门经理更多的加强跟踪与监督，要确保B能够顺利的完成。

那，到底本次事件如何对责任进行认定呢？

关于责任的认定，应当基于“责权利统一”的原则。该业务由部门负责，如果项目顺利完成，相关人员会有奖励；如果出问题了，也会有处罚。我们来分解一下这个项目的责任节点：

A交接就是一个关键的节点。在A交接前，由部门经理和A负责项目；A请假B接受工作后一直到工作结束，由部门经理和B负责项目。如果有奖励的，A和B，根据整个项目跟进的比例，进行奖励；如果有惩罚的，也根据错误或者过失出现在哪个人负责的范围内进行处罚。因为案例中并未提及B出现错误的原因，因此，我们只能在大方向上做出讨论。

所以，对结果的承担。我们做下面的对立式推测：

1、B不具备完成工作的能力，监管也未到位。部门领导没有认真对B进行判断，B没有能力接这项工作，部门领导在实施过程当中的监督审核工作也未到位，导致的损失。因此部门领导应当负主要责任，B应当负次要责任。

2、B具备完成工作的能力，部门领导已经确认是能够有能力和空间来接这项工作，相关流程也十分完善。这样的前提下，出现执行力上面的错误，有可能是疏忽大意或者过失。这种情况下，由B承担主要责任，部门领导承担次要责任。

   关于案例中，其他关联角色，也应当做好一下的工作：

1、员工A根据请假行为的正确与否，和与出现问题的原因是否有关联，承担相应责任。

2、公司在后续管理措施上，本文提到公司损失1000多元，让操作的员工承担100多元的损失赔偿。这个比例我觉得是恰当的。因为企业自身有管理责任，应当承担一定的损失责任。

3、HR在事件里面的作用。因为事情属于部门的业务范围内，HR不方便，也不应该直接去插手部门业务。HR遇到类似事件之后，重点在于处理好员工A的考勤管理，监督部门领导进行紧急工作部署。如果业务部门有其他需要协助的，应当积极进行配合。同时，本案结果已出，在培训方面，应当把这个事情作为案例，在部门内部开展业务培训，举一反三，不要再出现相同的错误。对问题员工的处理，绩效管理要及时跟进，有处罚的要根据制度做好落实。

4、客户方面，做好及时的沟通，取得支持。根据企业和客户的业务关系情况，及时向客户说明具体情况，避免更多问题发生错误。如果客户谅解并同意延期交付结果的，应利用这段时间加强审核；如果客户因自身原因没办法同意延期交付工作结果，也让客户看到合作方的坦诚。不要等到问题出了才告诉客户，会让客户觉得企业的管理有问题。相信，能够拿到这个业务，应该和客户之间有沟通的空间。

本案例，对于以后接手工作的人是否有心理影响。我认为，大可不必过于纠结，应当就事论事来看。当员工在接手其它人员的工作的时候，要注意以下几点要和上级沟通确定好：

1、接手的工作是否在自己的岗位职责内。在工作职责内的，自己的技能可以满足工作需求；不在的，要申请豁免。

2、与现有的工作冲突情况。如果存在冲突，一定要及时告之上级，以权衡利弊。

3、自己在什么范围内承担责任和享受收益。付出时间，就要有对等的收益，当然，帮忙拿快递除外，这里指业务上的事项。同时，责任和收益也要对等，既不主动占便宜，不也被动背锅。

像这样的紧急事件，属于业务内的个案，也没有必要建立详细的制度来管理。但是，出现问题后，需要有应急的态度和工作安排，部门可以建立一个定岗的办法，培训员工上下工序的业务承接能力，力争将损失减少到最低，或者避免，尽可能将业务控制在可控范围内。

“铁打的营盘流水的兵”，岗位管理管理做细了，谁来定岗都不怕。

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