（说明：本书先后成为哈佛大学、耶鲁大学、加州大学伯克利分校、芝加哥大学、密歇根大学、悉尼大学、墨尔本大学、南洋理工大学、香港大学等世界一流学府的图书馆藏。）

上篇：中国企业之怪状

15、经委与计委孰优

用”公说公有理，婆说婆有理”的俗语来形容中国企业界对多元化的争论是恰如其分的，反对多元化的人们会摆出很多言之凿凿，因多元化而惨败的案例来证明它的荒谬，主张多元化的人们也能举出不少因多元化而愈战愈勇的企业典范来证明它的正确，那么，人们到底该怎样评价多元化呢？我认为从理论层面上讲适度的多元化不但是可行的而且是必须的，它如同社会需要专业化分工，但过度的专业化分工又会带来人的异化的道理一样。多元化本身并不错，问题在于怎样把握好度和准确地理解它的含义。

世界头号公司GE在其多元化实践中有一个经久不变的经营原则：各部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二，但有一个时期少数部门在进行他们的市场界定时越来越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上，在这里，GE的少数部门对多元之元的理解就进入了误区。汽车工业相对于家电、饮料业来说是一个元，家轿相对于卡车、公交车来说也是一个元，多元化的元是定位于前者还是后者，那就要看具体的企业。一家企业跨两个元成功了是适度的多元化，跨五个元成功了，也是适度的多元化，适度的多元化是二元还是五元没有定论。

对多元化的把握和理解不但涉及到元和度，而且也关系到如何去定义成败及从事多元化的条件。如果用GE 第一第二的标准来衡量其他企业，那不要说成功的多元化无从谈起，就是成功的专业化也相距甚远。毕竟不是每个专业化企业都能在国内、国际同行中做到第一第二的。成功的时间概念是指象GE 那样百年长盛不衰还是指一般企业的二十年、三十年内呼风唤雨。如果仍以GE为标准那还是存在连成功的专业化都不够格的问题。有人要讲专业化企业的失败，不是专业化的失败而是体制、文化、管理、研发、战略投资等方面的失败。那我也要请问凭什么断定多元化企业的失败又何尝不是如此呢？

多元化经营从理论层面上讲虽然可行，但不是每个企业都能做的，只有具备了从事多元化经营的条件，可行的多元化理论才能转化为生动灿烂的现实。鼓励机关干部下海经商好不好？张三找到好的切入点，一发而不可收，大获成功就是真好；李四盲目跟风下海后，血本无归就是假好。从事多元化经营的条件至少应包括四点：一、必要的资金预算与储备，不少企业决定跨行业经营时仅仅是觉得有钱赚就进去了，至于新上项目要多少钱？钱从哪里来？基本是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里，难免会有等未下锅、走走停停、久拖不决的现象发生，等到好不容易完工开张，机会早以过去，开张之日也是下马之时。

二、必要的人才储备。多元化经营既然是跨行业经营，则隔行如隔山，原有人马的知识技能在新行业很少能派上用场，需要新招一批谙熟新行业特点的技术、管理人才。

三、必要的风险防范机制。多元化经营的风险客观存在，毋庸置疑，作为企业首先要弄清风险的性质和大小，假如出现最坏的结果企业能否承受？能否影响主业？能否动摇企业生存发展的根基？要有强烈的防火墙意识，该弃的时候一定要果断地弃；切忌食之无味，弃之可惜，优柔寡断，阴天驮稻草越驮越重，最后被压垮。

四是适宜的管理控制机制。从事多元化经营的企业对不同的经营单元是采取计委管理企业的方式，还是采取经委管理企业的方式很重要。这个问题解决好了从事多元化经营的失败者可减少一半。计委管理企业的方式是直接计划每个企业的生产品种、产量、销售，计委就那么有限的几个脑袋，而下面的企业千千万，怎么可能管得好呢？经委管理企业的方式是对不同的企业进行目标完成情况的考核，完成好的奖励，完成不好的处罚。实践证明，与计委管理企业的方式相比经委更适应市场经济的需要。事实上，如果我们把每个地方的政府都看成是一个大的企业集团。那么他们都是真正的多元化企业。为什么有的地方企业竞争能力强，而有的地方企业不堪一击呢？关键是政府扮演了不同的角色。企业竞争力强的地方政府，在对企业的管理中更多地采用了经委的方式；企业竞争力弱的地方政府则正好相反。遗憾的是，相当一部分企业的多元化经营恰恰是采用了计委管理企业的方式，同一个老板在同一个时间内经营不同的经济单元，不但存在隔行如隔山的知识技能障碍，而且有限的个人精力无法满足东方点火西方也点火的需要。十只鸡蛋放在不同的篮子里，鸡蛋一块破的可能性固然小了，但同一个人身上的篮子多了，精力分散，行动不便，走在路上很容易撞车，一旦被车撞个人仰马翻，鸡蛋一个不剩还是小事，性命都难保。我曾经服务过的一家化妆品企业，在当时的情况下，以老板的聪明和手中的资金投资于塑料、汽配、饮料、玩具制药中的任何一个行业都会取得相当的成功。但他的心太野了，太窄了，什么都想做，什么都不放心别人，都是一个人自己做。化妆品形势看好时，急忙腾出一只手上塑料；塑料稍有起色，赶紧回头抓化妆品；没几天塑料退回原地，再从化妆品中抽身出来抓塑料；如此，顾到左边顾不到右边，焦头烂额，昏天暗地，辛辛苦苦地干了十二个月，塑料毫无进展。第二年不甘心换上汽配，做汽配还是老调重谈，又另换饮料，换玩具，换制药。四五年下来，呱呱叫的一个化妆品企业被多元化的梦魇弄得元气大伤。最后的结局就不用书中交代了。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。