翻阅学习笔记，发现自己对OKR的研究始于2015年，那时OKR的学习资料很少，能找到的只是一些同行对OKR的片面理解。在众多的声音中，用OKR可以解决KPI实施中的各种问题无疑是被传播的最广泛的。然而OKR真的是取代KPI的最佳方式之一吗？

      针对这个问题，我看了《重新定义谷歌》、《Objectives And key Results》 以及瑞克.克劳发布的关于Google实施OKR的视频，结合自己在过去几年用BSC规范企业绩效管理的经验，最后得出一个结论：“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误。”

      不可否认，KPI仍然是大多数中国企业进行绩效管理的第一选择。但是，由于大多数HR从业者缺乏系统的设计能力和管控思维，KPI的实现形式也是五花八门。那么KPI如何才能和企业战略实现有效的承接呢？

      根据图1的“基于BSC的KPI提取模型”，我们可以将KPI的提取方法分位三步：

1)        运用BSC将公司战略规划以战略地图的方式呈现；

2)        对战略地图中的战略主题（可以理解为KSF）进行解释说明，明确公司级KPI；

3)        运用鱼骨图、价值树分解法将公司KPI分解为部门KPI；最后再由部门经理将KPI分解到各个岗位。

      在整个过程，我们用到非常重要的两类工具，一是战略管理工具BSC，一是目标分解工具鱼骨图和价值树，这几项工具的应用在此不做详细的阐述。由此，我们得出了与企业战略直接相关的，基于财务、客户、内部运营、学习成长的KPI。

      OKR的设计和使用仍然需要进行系统的设计，并且要与战略关联。否则，实施的结果仍然是五花八门，达不到效果。

      如图，公司的目标一定源于公司的战略，而公司目标所对应的关键结果则是部门层面的目标；相应的，部门层面的关键结果是岗位层面的目标。说到这里，可能很多同行的头脑中会闪现出“OGSM”这样一个工具。没错，“OGSM”和“OKR”都可以看成是目标管理的工具，甚至从大的概念来说，包括KPI、BSC在内，它们都是对MBO管理思想的迭代，是同根同源的。

      从上述两个模型来看，KPI对应的等级应该是KR，因此笔者认为“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误。”为了更好的验证该结论，我们将上述两个模型进行整合：

      从模型可以看出，公司层面的目标等同于BSC中的战略主题说明（可以理解为KSF），公司层面的关键结果等同于BSC中的公司级KPI；同理，部门层面的目标等同于公司层面的关键结果等同于BSC值班费的公司级KPI，部门层面的关键结果等同于BSC中部门KPI。因此，这也进一步验证了“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误”这一假设。

      当然，这也并非是说OKR之于KPI只是换汤不换药，他们的本质区别是OKR的考评结果不会直接运用于绩效的评价，它是通过改善员工的工作动机，达到提升工作效率的目的。而这恰恰是KPI没有做好，最终引起各路诸侯“口诛笔伐”的原因。

孟子云：“行有不得，反求诸己”。笔者认为绩效管理没有开展好的原因不在于我们选择了什么工具，而是我们是否制定了改善员工工作动机的机制。如果不能解决这个问题，无论我们采用什么工具、无论我们制定多么完善的管控机制，结果也必然会事倍功半。相反，如果解决了这个问题，即使最简单的工具也会收到意想不到的效果。