案例背景：
      S公司是一家成立17年的新能源制造企业，在广东、湖北有多个生产工厂。18年的战略重点是以质量和技术促进公司高速发展。公司发展速度较快，近几年通过并购企业，扩建工厂来拓展业务方向，进行资源整合。每年因业务问题导致组织架构变动较大，或重组，或分解，今年变动更大：同一事业群的三个事业部（A、B、C事业部）将独立运营及核算，其中，A事业部所有产线计划搬至湖北。目前HR也做了相应调查：1）A事业部有部分人员不同意搬迁，同时B、C事业部领导也不愿意接收A事业部的人员（企业风气一直是各部门不愿接收被淘汰或被处理的员工）；2）由于组织变革导致部分管理岗空缺，但内部无人可提拔，虽然公司有后备人才梯队建设，但后备人才90%是校招生，应届校招生入职后很快就被提拔成基层管理人员，硕士毕业的基本上不足一年就被提拔，但50%无法胜任基层管理岗位，工作状态不佳，导致部分离职；3）HR属于公共部门，统一管理公司人力资源。 对于这样的情况HR负责人，将如何解决才可以将负面影响降至最小？面对企业组织变革，HR应该做好哪些工作呢？

HR哥解析：
       这是一个VUCA的时代，企业面临的外部环境空前复杂多变，变化成为一种常态。为了适应外部变化，企业的战略需要经常调整，而支撑企业战略目标实现的组织调整与变革也将成为一种常态。

      在这样的形势下，HR一定要有较强的应变能力。如果只会按步就班，就会跟不上企业前进的步伐。HR一定要有一项技能，能做到角色快速切换，而不是一直扮演同一角色。

       一项变革，常常因牵一发而动全身，需要通过系统思考，在抓住关键因素变革的同时，进行配套改革才能奏效。必须由相关部门牵头，精心筹划，整体安排，以项目管理的方式进行推进，以确保变革顺利进行，并防范变革引来的各种风险。

       案例中所产生的各种问题其实都是因为没有做好这方面的工作而导致的。

       当今时代不是一个个人英雄的时代，而是需要群雄的时代。HR做任何项目，始终要有这样的思想，我如何让相关人员参与进项目中来？我如何借力？

       解决S公司目前存在的问题，固然有些困难，但亡羊补牢未为迟，我们还可以进行一些补救。补救的关键就是快速成立临时项目组，来解决这次变革所导致的各种问题。

      首先，在企业面临战略变化的关键时刻，任何部门都应配合战略的实施。事业部不愿意接收被搬迁的员工，这是接收部门最高负责人的问题。这需要更高一级的负责人出面解决接收问题，同时也要让接收部门的负责人参与到项目组中来，并承担起顺利接收的责任。有这样一句话：请永远记住，当你想着如何让对方配合你的时候，不如想着如何让这件事成为他的职责。

       而针对员工不愿意搬迁的问题，我们可以在调查、了解原因后分步解决，逐个击破。在这个过程中，原单位最高负责人需承担起第一责任人的角色；人力部门配合做员工思想工作及做好相关安排；同时被接受单位负责人也需要加入项目组，因为他们的态度往往决定了搬迁工作是否能够顺利开展。

       所以，解决当前问题的关键还是在于解决系统规划，职责分工，责任分配的问题，当这些问题都解决了，就不会有太大的问题。 

       其次，S公司还存在的另外一个亟待解决的问题就是岗位人才空缺。人才梯队项目失败导致上岗人员无法胜任工作并造成企业人才断层。这提醒我们要重新审视现有人才项目的合理性，并根据企业实际情况调整人才策略，采用内外给合的方式引进合格人才。

      最后，变革前HR要做哪些准备呢？我认为，变革的成功与否往往取决于企业的定位及影响力。变革如果需要由HR来主导，那么变革前HR就要严格按照变革管理前期准备开展相关工作，以确保变革顺利进行及成功；如果HR只是参与角色 ，就要根据参与职能分工进行相关准备。

       应对企业变革，HR应清楚的认识到，企业的合并不只是业务的融合，流程制度的融合；还是文化的融合，思想的融合，而且后者往往是是决定前者能否顺利融合的关键。

【作者简介】

李江华，笔名HR哥，知名HR实战专家，知名HR辅导专家、专栏作家，楚源华创人力资源管理学院院长。畅销书《世界500强人力资源总监是如何炼成的—从实习生到CHO的故事》、《HR的快乐之道—人力资源总监心谈记》、《左手招聘、右手培训，知名HR辅导专家教你如何选人、育人》、《世界500强企业选人育人用人留人经验谈》作者。QQ/微信同号：1619618178