在企业进行人员招聘时，都面临同样的一个问题：如何提高人才招聘的成功率？这个成功率是指：招来的人能胜任岗位本职工作，而且能保持较好的稳定性。如果我们招来一个员工，能力很强，但做了一两个月或几个月就离职了，说明这个招聘也是不成功的。

要解决这个问题，首先我们先要理清楚，招聘的逻辑是什么。

在招聘时，首先我们要明确的是，公司需要什么样的人，即人才的标准是什么，有了标准，就可以按图索骥，通过各种渠道去寻找这样的人才，人才找到后，我们要进行筛选，筛选方法可以是面试、情景模拟等等，最后，选到合适的人才后，怎么让人才愿意接受你的OFFER。这个逻辑归纳下，就是杨国安教授在《组织能力的杨三角》中提到的招聘4S模型，这个4S模型包括：

1、标准（standards）

2、寻找（sourcing）

3、筛选（screening）

4、巩固（securing）

 

一、标准（standards）

人员招聘的标准是什么？一看能力，即有没有能力干好这个工作，能不能适应；二看潜力，即值不值得培养，有没有上进的欲望和成长的空间。

1、能力其实包含两个内容：专业能力和核心能力。专业能力是指本职工作相关的专业技术能力，比如从事人事的，专业能力包括：劳动法、人才测评、绩效考核、薪酬设计、人才梯队建设等等，专业能力每个人公司要求基本都差不多，只有能力程度上的差异。核心能力是指围绕公司战略和文化提练出来的一些素质，比如：服务意识、客户导向、团队协作等等，这些能力每个公司要求都不同。

有些公司会把核心能力再细分成通用能力、核心能力或领导能力，我们把这些能力，比如专业能力、核心能力（通用能力、领导力）整合起来，就形成了一个胜任能力模型。

2、潜力。什么样的人有潜力？一般来讲，不安于现状、有企图心的人发展潜力会比较大，这样的人成就动机比较大，会有比较强的内驱力，驱动他不断去学习和挑战。面试时如何考察呢？一是可以了解他的长期职业规化和目标；二是看他的学习能力，比如工作转换，不同的行业或职能，如何快速的适应和融入，解决新问题时，思路是否清楚、能不能抓到重点等，三是面对工作中的挑战是如何应对的。

对潜力的要求因岗位而异，比如一个普通的文员岗位，侯选人如果有强烈的发展意愿，公司又没有畅通的晋升渠道和机制，离职的概率会比较大；同样如果一个销售岗位，侯选人是只求安稳的环境的，肯定也是做不好的。

 

二、寻找（sourcing）

人员招聘的标准确定好后，接下来就是要考虑通过哪些渠道去寻找符合这些要求的人。常规的招聘渠道有：招聘网站（如智联招聘、51job等全国性的；浙江人才网等区域性的、拉钩网等垂直性的）、线下招聘会、校园招聘、猎头等，这类招聘一般是比较被动的等待应聘者来投递简历。除此之外，招聘还可以主动点，比如：

1、内部推荐。内部推荐人员，相对来讲比较稳定，质量一般也比较好，因为推荐的员工对公司和被推荐的人员比较熟悉和了解，不合适的一般不会随意推荐，我们要做的就是建立好内推的激励机制。目前我们公司总部招聘60%以上岗位是通过内推解决。

2、内部猎头。投递的简历不合适，可以主动通过招聘网站的人才库去搜索，发现有合适的人选可以主动联系；另外，针对本行业的企业，可以通过网站、业务渠道（比如展会、推荐会等渠道，收集同行的名片）、中高层人脉等，获取同行的信息，主动接触挖人。

3、实习。通过校企合作、竞赛、提供实习机会或奖学金等方式，与意向的院校和学生建立联系，对优秀学生提供工作机会。通过实习，学生和公司都有比较长的时间来考察彼此，选择到合适的优秀学生的概率比较高。

 

三、筛选（screening）

有了标准和人选，如何评估人选是否合适？

一般来讲，专业能力比较容易评估，但是核心的能力一般隐藏在冰山之下，是难以准确测评到的，我们在筛选人员时，会借用一些测评工具，工具有科学和不科学之分。比如，有的公司或HR喜欢看血型、看星座，这些都是不科学的，偶尔能看准，也是靠的面试人员的经验积累和他的观察力，不可复制，不然的话，做招聘最适合的应该是算命先生了。

另外还有一些工具，相对比较科学，比如：

1、MBTI、PDP、DISK等个性和心理测评，都是国外运用比较成熟的工具，但缺点是不一定适合国内，因为它的数据库参照的是西方，另外就是报告解读需要经过训练的专业人员，有一定难度。

2、结构化面试。这是面试时用的比较多的一种方法，针对面试岗位，事先设计好考察的维度和问题，在沟通时按提纲的问题来提问。

3、行为事件法或情景模拟。以具体的行为事件或未来真实的工作场景，设置相应的情景性问题来考察。这个在上一篇文章：《有效面试，如何考察侯选人》中有做过说明，有兴趣的可以看看。

4、背景调查。面试时应聘者讲的不一定是真实的，或者有夸大的成份，所以我们有必要进行背景调查来验证，特别是一些核心的岗位或中高层，背景调查是必不可少的。背景调查可以与侯选人之前的单位的人事、上下级、同事等人选了解：侯选人的基本情况、工作绩效、人际关系等。

 

四、巩固（securing）

有了合适的人选，怎么让侯选人愿意加入公司？也就是说，公司拿什么去吸引人才加入？

1、薪酬。

薪酬是最直接的因素，但如果公司提供给侯选人的薪资，和其他公司提供的薪资都一样，那么侯选人为什么一定要选你？所以，光讲薪酬的话，要保持你的薪酬具有竞争力。但这个时候，很多公司就会面临一个问题：即你给侯选人的工资比较高，可能已经比公司老员工的工资还高了，老员工不满意；如果给低了，没有竞争力，就招不到人。这种情况，最好是按公司的薪酬体系来定薪，但可以和侯选人沟通，设置灵活的津贴，比如在公司服务满一年，一次性给予多少津贴、或工资按公司标准，但额外给多少标准的培训补贴；或给股权或期权等等，保证公司薪资体系不被破坏，但通其他方法灵活弥补，保证侯选人总的待遇达到他的期望。

 

2、独特的价值主张，即差异化。

如果一个商品，不能为顾客提供差异化价值，那么顾客选择的唯一标准就是价格。同样人才招聘也是一样，如果公司不能为侯选人提供更高的价值，那侯选人只能考虑薪资：公司提供年薪15万，其他公司年薪16万，那为什么不去其他公司呢？

那么公司能提供的其他差异化的价值有哪些？这个需要根据公司的实际来定，比如：灵活的工作时间、离家近、更多的培训机会、透明的晋升机制、没有办公室政治、提供住宿、不需要加班等等。不同层次的人才需求点是不一样的，我们在跟人才沟通时，要先了解他的需求，针对性的去描述我们差异化的一些价值。

 

这个招聘的4S模型，可以帮助我们梳理清楚招聘的逻辑和思路，帮助我们提升招聘的成功率。