有朋友问：我们公司针对各部门管理层的绩效考核分为年度考核和季度考核，不过季度的指标基本上都来源于年度指标的分解。各部门领导认为季度绩效和年度绩效属于重复考核，占用了大部分时间，希望取消掉。而总经理认为，季度绩效能把握过程，不能取消。对于两方的意见，我很苦恼，不知道如何协调好季度绩效与年度绩效考核。如何做好季度绩效和年度绩效的设计呢？

很多公司一边把绩效管理做成了年初定目标，中间我就什么都不管了，等到年底看结果，用绩效结果来兑换年终奖金，这种简单粗暴的方式，一边又在感叹自己公司的绩效怎么总是流于形式。你这么做绩效管理，当然会流于形式，有什么好感叹的！

我们作为公司的HR，自己的头脑首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的绩效管理过程，需要大量的过程管理，包括绩效沟通、绩效辅导、绩效反馈，这些过程管理才是绩效管理的精髓。

在制定了绩效目标、制定了绩效计划之后，过程中肯定是需要在运行的过程中不断的对目标和计划实行评估。如果员工走偏了，或者员工能力没有达到的时候，作为管理者，我们肯定需要给员工一定的绩效沟通和绩效辅导。

通过实施绩效沟通和辅导，能够保持考核人与被考核人之间不断地就绩效完成情况进行沟通，保证被考核人始终明确组织和部门的目标和方向，特别是当组织或部门的战略目标或工作重点发生调整或变化时。

能够针对性的为被考核人提供绩效沟通、辅导和资源支持。有助于被考核人快速提升工作能力；有助于激励被考核人达成工作目标；有助于掌握被考核人工作进展信息；有助于掌握绩效评价参考依据；有助于对被考核人做出客观的评价；有助于提高被考核人受激励的程度；有助于提高被考核人工作的满意度。

对于被考核人来说，绩效沟通、辅导能够得到自己工作的反馈信息；能够快速发现自身的缺点不足；能够及时获得相应的支持帮助；能够及时获取到所需要的资源；能够让被考核人参与到工作管理中；能够尽快的提升自身工作能力；能够尽快的改进自身绩效水平；能够更好地达成个人绩效目标；能够更快了解到组织目标调整；能够适应不断变化的工作任务；能够及时调整适宜的个人目标。

因为有了这些过程管理，员工才能得到相应的成长，员工才不会把绩效考核仅仅当成是是在挑自己工作上的毛病，而是和公司一起共同成长。可以说，判断一个公司实施绩效管理的质量水平，主要看的，就是这个公司有没有实施这些有效的过程管控。

实际操作起来，不仅是案例中的公司，很多公司的用人部门会认为一些月度的、季度的业绩回顾是浪费时间，总经理的耳根子一软加上自己也搞不清楚绩效管理的概念，最后也会觉得月度或者季度的评估是没有必要的。

用人部门为什么会觉得季度或者月度评估没必要？因为他们懒！这是人性，是实施绩效管理的烦恼，而不是问题。绩效管理需要用人部门在管理上做出许多努力，而不是人力资源部在忙前忙后的着急上火。用人部门管理者当然不愿意，他们希望坐在办公室，一切的事情都会安排好。

所以月度绩效评估和季度评估是非常必要的！这里要注意，我说的绩效评估，我说的不是拿这个绩效结果发工资、发奖金这一类的后话。绩效管理的首要目的，不是为了发工资和发奖金，他的首要目的是为了改善公司的业绩、提高工作的效率，实现员工的公司的双赢。在这个过程中，顺便拿这个结果来给员工发个奖金。

所以，再次强调×2，不要被用人部门和总经理带跑偏了，过程中绩效的监控，必须要做。这一点和公司的大小也没有关系，有朋友说，小型创业公司活下去都难，哪有那个时间做这些过程管控，这些完全都是借口！不论什么样的公司，都要做这些阶段性评估，那种有生存问题的公司，更要做这种阶段性评估。

管理者平常应该及时的对员工反馈绩效结果，及时辅导员工的绩效问题，必要时对绩效计划进行调整，我们HR不仅要注意强化这个机制，还要注意做好一定的监督和监察工作。这里我们也可以通过三点来有针对性的解决这个问题。

1.把公司要求的绩效管理程序化。比如说绩效辅导和绩效反馈严格的流程化，并把需要输出的、必要的格式化表格作为证据留存。另一方面，HR要把绩效的监督和检查也流程化，也需要输出格式化表格。通过固化的流程，先养成公司各部门的习惯，再逐渐引导。

2.对各级管理者绩效辅导的能力培养。很多时候，这些各部门管理者除了不习惯对下属的绩效沟通和辅导之外，是不会做，因为不会做，所以不想做，也不愿做。我们通过更高层的管理者，不断倡导的教他们和辅导他们，让他们也逐渐的掌握要怎么辅导员工。

3.把绩效结果的应用和员工的能力挂钩。也就是公司要运用绩效结果的时候，除了绩效水平的高低，我们也要看员工能力水平的高低。如果能力水平比较低的话，那么即便绩效水平高，我们在一些绩效结果兑现上也可以慎重考虑。这样就促进绩效管理的另一个作用，也就是促进员工能力成长这个作用的发挥。这样就能促进各部门的管理者为员工提供能力的培养和开发。这个时候呢，作为人力资源部也要为员工能力发展和开发做好承接。