案例：

如何做好中小型企业的晋升制度？

　　我是一家中小型企业的HR，公司成立3年，是互联网+企业。目前企业只有基础的人事流程和绩效考核，很多事情都是个性化处理，特别是升职加薪，都是员工与领导私下沟通，各部门晋升由部门领导随机应变，也没有明确的标准。今年，公司准备快速扩张，正是需要人才的时刻，因此总经理希望能给予员工晋升的希望，让我们HR做好公司的晋升制度。请问各位牛人，如何做好中小型企业的晋升制度？

如何做好中小企业的晋升制度

 

文|任康磊

成长之心人皆有之，“有奔头”是很多人行为动机的来源。

这个道理不论是大公司、中公司还是小公司，只要是有人的地方，人们都会希望“越来越好”。这也是某一首歌朴实无华的歌词为什么能够打动很多人的原因“日子越来越好”、“生活越老越好”。

中型公司、创业公司、小微企业，处在事业迅速发展的时期，更是需要给员工这种成长的动力。

这就免不了，需要一个能够激励人的晋升制度。

然而，规模较小的企业因为自身特点，决定了在晋升制度上可能会有一些特殊与侧重。

 

主要特点：

 

 

1.注重职级而不是职位

与大型企业中的职位众多不同，中小型企业一般人比较少，能够设置的职位也比较有限。

所以中小企业在员工晋升的设置上可以职级上的提升为主。

比如，我们可以给某一个岗位设置15个级别，某人每半年或者每一年可以根据态度、绩效或能力情况评定一次是否晋级。这样人们可以好多年都从事同一个岗位，但是随着能力和绩效的提升，工资、福利、待遇、权限都会有所提升，员工还是会有晋升的感觉。以后员工在公司内，可以说我是XX级哦~

其实不要说中小企业，IBM的咨询业务这样庞大的高级人才团队就是这么做的，那么多咨询师都是知识型和技术型的人才，要晋升总不可能都变成管理岗吧，怎么办呢？

IBM设置了Band1-Band9，9个级别。9个级别之上，还有partner的4个级别。在IBM发展的比较好的咨询师，一般级别比较低的时候1-2年晋升一级，级别比较高的时候一般2-3年晋升一级。

 

2.注重精神而不是物质

中小企业可能不像一些大企业财务状况那么好，所以在晋升奖励方面，不一定要完全体现在薪酬的提升上，可以增加更多精神层面的激励。而激励理论也认为，精神激励往往比物质激励更具备激励性。

常见的一些精神激励， 比如职级晋升之后，能够更多的接触到公司的最上层；能够获得更多的外出或者内部学习的机会；能够有更加弹性的工作时间；能够获得一个更宽敞自由的工作空间等……

当然也可以有更丰富的玩法，我有个朋友的创业公司，全公司一共就10个人，但是他为了给员工一个好听的title，不仅设置了职级，也在职位名称上下了不少功夫。

比如他的财务部其实一共就两个人，但是他竟然设置了CFO、财务总监、财务副总监、财务高级经理、财务经理、财务副经理、财务主管等职位空缺……

目的一是给这两个人一个奔头，二是当他们到了那个职位之后，有个好听的title可以印在名片上，拿出去倍儿有面子……

而这种“面子工程”，作为大公司反而是不敢轻易给员工的。

 

3.注重远期而不是近期

由于中小企业的特点，员工晋升后的奖励不一定非要是即时的、近期的，我们可以适当的引入长期激励。好处是一方面能够减少企业的财务压力，另一方面，也能提高企业员工队伍的稳定性。

这里的长期激励，不仅指的是股权激励，还可以是一些长期的薪酬计划、福利计划等。

比如，达到某级别满五年，发一块小金牌，价值XXX；

达到某级别满十年，发一块大金牌，价值XXX；

达到某级满五年，子女可以获得教育基金；

达到某级别满十年，公司保证解决户口问题等……

 

4.注重功劳而不是苦劳

中小企业很多时候追求活下去，追求活得更好，以企业的成长和发展为目的，以市场的认可为目标。

企业接受着市场的考验，员工更应当如此。

在大企业中，很多时候只要员工的工作年限到了、能力达标了，有空位置了，如果他没有犯过什么原则性的错误，就代表着这个员工该晋升了。

但是，在中小企业中不建议这样。中小企业员工的晋升，必须拿价值来兑换，用结果来说话。其实不仅是在晋升制度上，在任何制度上，都要体现小企业更关注市场、更贴近顾客的特点，一切以市场认可的功劳来判定，而不是自己做了多少苦劳。