第十四章：一套流程

真不真

一个健全的三阶梯管理机制真在：

一、它的第一阶梯——制度管理，必须是我们所讲的，把广义的制度本身作为对象的管理，而非用制度去进行管理。

现代国家的治理无一不要靠各式各样的广义法律、法规、命令、条例、通则、细则、规则、准则、规程、规定、办法、纲要、决定、通知、组织机构图、岗位图、人员编制、组织章程、组织职能、办事流程、规章制度、标准。这么多法律制度，如果没有诸如法律体系的整体规划、法律的制定主体和流程、法律的批准公布、立法过程中相关部门的指挥协调、立法与司法的监督、法律的执行、立法解释、法律知识的普及、法律的修改完善及废止等等的管理，势必会陷入法出多门，矛盾重重，漏洞百出，一团乱麻的窘境。

现代企业虽然不会像国家那样结构复杂，但也是一个大系统。构建这样一个大系统所需要的制度也非常多，也一样需要管理。不但需要管理，而且本质上讲，只有在对制度进行了系统有效的管理后，制度的合理性、正当性、权威性才牢不可破。

我们如果把单个的制度视作单件衣服，裁缝仅仅做一件衣服时，只要知道怎么做，把衣服做好就行，管理可丢在一边；但如果是服装厂做成千上万件规格、型号、款式、种类不同的衣服，则不但要有一大批懂得怎么做，把衣服做好的生产工人，而且还要有相应的管理人员去进行计划、组织、指挥、协调、监督、考核、奖惩、培训之类的工作，服装厂离开了管理，其混乱与无序是可想而知的。同理，单个的制度，无需费力费神去进行什么对制度的管理，只要在实事求是，合情合理的基础上，把制度制定好并监督执行到位即可。但广义的制度就不同了。广义的制度种类不一，形式不一，效用不一，当它们聚集在一起时，若没有必要的规划、组织、协调，便会各自为政、自说自话；行政部经理制定了一套制度，门卫、司机、食堂背后也制定了一套制度；不同的制度在打架，同一个制度也在搬起石头砸自己的脚。

现代企业管理因为内外环境的日趋复杂和变化的日益迅猛，对不同部门、岗位之间的协作、协同、协调要求空前提高。高度的协作、协同、协调从哪里来？从制度、从善于协调的人中来，并且是制度第一人第二。有人可能会提出反对，会说应该人第一制度第二，理由是制度不但要靠人去制定，而且要由人来执行。我们不敢苟同，我们所讲的人是指具体制度环境中的人，如果制度先天失调了，扭曲了，也就是对人来说，外在的制度环境失调了，扭曲了，个人在协调上的能动性再大又能怎样？俗话说没有规矩，难成方圆正是这个意思。没有规矩或规矩本身就不合规矩，人再能干，也不会有组织的方圆。

皇帝也知道用法律、制度去管理国家，甚至早在我国盛唐时期的中央政府中，就有了一定意义上的权力制衡。当时的朝政主要分掌在三省，即中书省管决策、尚书省管执行、门下省管审核，但是，由于这种形式的三权分掌是建立在“一言偾事，一人定国”的皇权帝制之上，所以根基不稳，不可能立之于长久。犹如李斯的法治虽严密有力，但一离开秦始皇的个性化支持，立马就土崩瓦解，烟消云散。

人治的中国企业虽然也在努力地用制度、流程管理企业，但因为人治的老板有意、无意地把自己当成企业里的“皇帝”，凡事由他随心所欲地说了算，制度不能不形同虚设，所以，我们要特别地强调对制度的管理，强调包括老板在内的任何人都不能任意改变制度。

二、它的第二阶梯——情感管理，必须是我们所讲的，以员工情感本身为对象的管理，而非富有情感的管理。

我们曾经在好几篇文章中看到“中国企业最重视情感管理”的观念，真是可笑得很。持有这种观念的人们根本不知道大多数中国企业里的情感其实是一种狭隘的情感，一种仅限于小圈子内的、内外有别的、带有强烈宗派色彩的情感。对圈子内的人，象春天般的温暖，热情有余；对圈子外的人，似秋风扫落叶，冷酷无情。

退一步讲，即使中国企业里的情感的确是一种宽广博爱的情感，那也不能因此说他们已经拥有了真正意义上的情感管理，因为在我们看来，以员工情感为对象的管理才称得上情感管理，而不仅仅是在企业的管理中注重情感的因素与运用。

情感管理虽然被越来越多的中国企业所津津乐道，但真正能说得出个子丑寅卯来的却不多。有的把对员工情感的尊重说成是情感管理，有的把情感管理与人性化管理、以人为本的管理相提并论，也有的把鼓励员工参与企业的管理、采纳员工的合理化建议、为员工的自我实现创造条件统统划拨于情感管理，似乎在企业除了制度管理外，剩下的全都是情感管理，这是值得商榷的。

三、它的第三阶梯——创新管理，必须是我们所讲的，以创新本身为对象的管理，而非对管理的创新。

创新，有如苹果那样的创新，固然是名利双收，多多益善，但创新本身却是一个动态复杂的系统工程，面临着众多的不确定性。像企业常见的产品创新，从产生一个创意到产品概念设计、工艺设计，再到市场化、产业化，中间的任一环节出了差错，都可能导致创新走向愿望的反面，轻则多绕几个圈子，费时费力，事倍功半，重则大方向不对，钻进死胡同，给企业带来灭顶之灾。

这就需要引入以创新本身为对象的管理，需要变自发的、零散的、无序的、偶然的创新为有计划、有组织、协作的、持续的创新。这样的创新管理虽不能将创新过程中的偏差完全克服，但能把它减少到最低限度。首先是它的前瞻计划性，能降低创新行为的盲目性，努力使创新合符企业目标市场的需要；其次是它的组织协调性，能有效地将个别员工的创新潜能转化为企业的创新合力，提升企业的创新效率；再次是它的风险防范性，能未雨绸缪，化解大量的风险于无形。

四、它的第一、二、三阶梯——制度管理、情感管理、创新管理，必须是秉承了我们所讲的磁性文化，确实体现了平等、内生、交互、兼容四大理念的三阶梯管理。

譬如，在第三台阶的创新管理中，创新是不平等的，仅仅局限于技术和管理精英中间的少数人创新？还是平等的，人人都可以、必须参与，不唯身份、头衔、学历，只唯能力、竞争、结果，创意面前一律平等的全员创新？磁性文化不但要体现于制度、流程中，而且要有相应的审计、监督、评估、考核、奖惩机制，才能真正落地生根。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（该书先后成为哈佛大学、耶鲁大学、加州大学伯克利分校、芝加哥大学、密歇根大学、悉尼大学、墨尔本大学、南洋理工大学、香港大学等世界一流学府的图书馆藏，并名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。