影响我们HR自身向好发展的要素有哪些？政策之变，环境之变，老板之变及这些之变下带来的组织之变。与我们HR工作互动的对象你是咋分类的能体现出你对自己和组织利益的关注？给自己发工资的人（老板），影响心情的人（部门经理），开启智慧的人（供应商），希望建立良好关系的人（求职者及员工）。

在上述这些之变下，与4类人的互动有哪些场景，有哪些场景的价值创新……持续关注这些内容，HR在新时代下转型成功或者脱颖而出的机会将倍增。让自己从惑到不惑能多些预见和准备。

我们今天选择这样一个工作场景， HR HEAD与给自己发工资的大老板互动，且是在公开场合在自己的领导面前“批评”自己。提供给大家一些视角去看在此场景下怎样解读，该咋调整自己。

在被批评的现场产生杂念，在自己的直接领导面前被更大的领导批评，产生更大的杂念，这或许是很难控制的下意识。但这种下意识，一定会很严重地阻碍自己的思考。而在这样特殊的场合，如果长时间让自己进入不能思考的状态，结果会是什么呢……

选择被批评后难受，还是选择寻找老板批评的动机，抑或是从批评中找到工作改善的方向并形成方案。转化情绪为看自身发展机会，从骂中找线索将使得HR向不惑的方向前进

 

COACHING案例=面对老板批评听懂“话中话”

JENNY与中国公司一起成长，多次在关键时刻有担当，弥补了非HR专业的弱势，刚被任命为中国区HRD。母公司是跨国集团在亚太布局，同时复制中国快速发展经验到亚太地区分支机构。集团CEO来中国举行高层会议,JENNY中途被参会被提问，懵了！

那一次的经历对JENNY来说真的是极其特殊：是自己第一次见到总部的大老板；是在会议中间休息后才被要求参会的；是自己因为没有做好充分的准备，心情既高兴又紧张的状态下参会的；是参会后被大老板问的第一句话就震住……

当时中国区总经理要求自己去参加会议和总部大老板沟通的时候，并没有给出更具体的注意事项。所以JENNY在基本上毫无准备的情况下，被大老板问的第一句话就是：“为什么在中国招不到优秀的销售人员……”，JENNY一下子就懵了。

当JENNY懵了的时候，要感谢关键时刻担当使自己建立起的习惯：要表现出沉着，要观察周围人的状态。恰恰是这个习惯，让JENNY看到的是总经理和其他公司的主要领导并没有在意这句话。之后大老板并没针对自己发言的部分给出评价，而是继续原来的会议

JENNY在做招聘专员是就与我结识知道她做到人力资源总监，我们有着十几年的交情，会后找到我探讨：该怎样解读这样的格局

 

跳出让自己有情绪的命题

JENNY的优秀在于她愿意选择先不让情绪影响自己的思考，这其实是很难的事情，也是关键时刻能撑得住的重要因素。最初让JENNY聚焦不受情绪思考的命题是

 

1.    为什么刚刚上任的自己被中途叫来参会，而参会后的被问的第一句话就近乎是一个批评，而且是总经理在要求自己参会的时候没有给自己任何的暗示……这背后显露出的是大老板什么样的用意呢？

2.    显然不能把它看成是批评，但如果不是批评，又该怎样理解？

3.    这样的问题所引导出的首先是JENNY对大老板一系列讲话的回顾：有感恩、有诠释自己成长的过程、有强调实践的重要性、有对骨干的定义、有对管理者需要来自实践的反复讲解……

4.    得出的结论是，大老板在公开场合的批评，是面向很多人怎样提要求：大老板在向中国公司的主要领导们再次强调实践的重要，再次强调培养骨干的方式：也就是公司文化的核心，通过大胆地实践，让更多的人不知不觉地成为骨干和人才。通过发现和组合积极的要素，让更多的人看到并创造出自身的价值。

 

将看似对自己的批评转化为持续的思考，转化为自己和直接领导提高沟通的话题的质量的契机

1)        评价大老板会批评谁：大老板的时间很有限，能入大老板法眼的人更有限，大老板会在什么场合批评谁，一定是有着不同于一般人的审视角度。

2)        评价大老板在公开场合的发言的多目的：大老板需要更多的人理解他的用意，公开场合的发言显然就要承担更多的含义，以方便更多愿意进步的人从中找到线索和依据。

3)        评价该如何与自己的领导确认“大老板的话中话”：如果大老板的发言不是对自己的批评，那又是什么？一定是某种指令，至少是某种期待，要相信自己直接领导的理解会比自己更准确一些。因此要创造与直接领导就此问题沟通的机会

 

用和自己的领导的沟通证明自己基本听懂了大老板的“话中话”

既然大老板的当众批评不应被视作批评，而是一种启发和要求的话，就必须找到与之对应的答案并将其落实到自己的工作中。什么人对这个答案有更权威的发言权呢？答案当然就是自己的直接领导。

向自己的直接领导汇报自己对销售工作、销售员的观察与思考，并与大老板在公开场合所谈及的怎样招聘到优秀的销售员相结合，形成逐一与销售员对话的方案：

² 传递出企业对销售工作的期望和要求：尽可能结合对竞争对手和市场的分析。

² 收集具体问题：在传递出企业对销售员的期望和要求的同时，在逐一与销售员的沟通中，掌握他们在日常工作中的一些问题，特别是在一些重大项目上的问题。

² 在比较中寻找改善的线索：拿出在工作中富有信心和热情的销售员与信心不足、热情有限的销售员完成两者的比较。特别是在暂时看不清项目的突破口在哪里的时候，这两种销售员在具体行动上有哪些不同。

²  沟通新想法，尝试新方法：基于上述的互动，形成对销售员日常工作提供帮助的具体方案。

总结

是否有能力分清楚“大老板的看似批评的发言针对啥”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“如果真是批评，自己的领导会表现出怎样的态度”，意味着自己是不是有能力在自己的工作范围里寻找更具价值的命题；是否有能力解决“怎样让自己的领导帮助自己确认所思考的内容是否正确”的问题，意味着自己在接下来的工作中可以在多大程度上进入事半功倍的状态。