员工和公司是一种什么关系呢？

除了雇佣关系，在很多时侯，他们更像是种子与土壤的关系。员工是种子，公司是土壤。再好的种子，没有合适的土壤跟土质，它也无法生根发芽。而土壤，如果没有种子种下去，它也只能是一片荒野，公司这块土壤要发展，缺少不了合适的员工。

在实践中，我们发现有些在公司绩效平平，公司要淘汰的员工，去了别的公司后发展的非常好；同时我们认为优秀的、花大价钱招聘过来的员工，反而在公司绩效平平，是员工不行吗？我们知道，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，所以可能不是种子不行，而是种子不适合这块土壤的土质。

 

那我们怎么挑选合适的种子呢？

 

每块土壤都有它的土质，对公司来讲可以理解为土质就是它所具备的企业文化，理念、价值观。如果我们招聘的员工，他不能适应公司的企业文化，不认同公司的理念，那他在公司这块土壤上面就成长不好，所以我们在招聘员工时，第一要看的就是这个员工，是不是适合公司的这块土壤的土质。

 

土质适合那种子就能成长的很好吗？不一定，因为还要考虑到气候的因素。气候是什么呢？对公司来讲，气候，我把它理解为部门的文化，或者是说人际关系。我们把员工这个种子，种到部门这个区域里面，他必然受到部门环境的影响。我们看到有些部门在不断的提招聘需求，但是人招过来以后又很难融入部门团队，往往又留不住，可能在几个月的时间就流失了很多个员工。这些的员工，我们把他调岗以后，他在别的岗位、别的部门就适应的很好。

 

除了土质和气候以外，还要考虑什么因素呢？那还要考虑种子的质量。

如果种子本身就是坏的，那么再好的土质和气候，它也不能生长。这个质量代表什么呢？它代表的是这个人的能力、技能。质量不好，或没有能力，他在公司这块土壤就不可能得到成长，往往会被淘汰；质量好，员工有能力，他也不一定就能够成长得很好，因为他可能不适合部门的气候，不适合公司的土质。所以我们要挑选到合适的种子，然后把它种在公司的土壤里。

 

由此可见，我们在招聘员工时，我们主要要考虑三个因素。一是公司的文化，二是用人部门的环境，三是人员的能力。换一个说法就是我们要考虑：

1、人与公司的匹配

2、人与部门的匹配

3、人与岗位的匹配。

其重要性依次递减。

 

一、人与公司的匹配，主要考察是否符合公司的企业文化和价值观。

公司的文化提倡做什么？反对做什么？这些在面试时应该跟应聘者讲清楚。举个简单的例子，有些公司，他有加班的传统，或者是说利用周末开会的传统，那么我们在跟应聘人员沟通时候，我们可以问问他们对这个有什么想法？如果他们不能接受，那么说明他就不适合公司文化。在招聘时，我们要先弄清楚的公司核心价值观是什么，针对性的设置问题来考察，比如阿里巴巴在招聘时，价值观的考核是最重要的，往往具有一票否决权。

 

层级越高的岗位，文化和理念的匹配就越重要。

 

二、人与部门的匹配

每个领导人在用人时，都有自己的喜好和风格，比如有的喜欢踏实稳定肯干的、有的喜欢灵活有创新想法的等等，在招聘时，用人部门除了一些硬性的条件如年龄、学历等条件，还会有一些软性的要求，比如性格、颜值、沟通能力等等，而这些往往不会体现在岗位说明书上。

所以，在招聘前，HR要做的是先认真的跟用人部门主管沟通，了解他对这个岗位人员的要求，了解他对这个人员的潜在需求，也可以看看他这个部门里的成员，都是什么样的性格、做事风格。

在一个团队共事的人，都会有一些共性，可以理解为“臭味相投”，味道对了，才有可能长期共事。

 

三、人与岗位匹配

要招聘的人员，是否能胜任岗位的要求，这是在面试时要重点考察的，考察的标准是是否合适：能力太强，工作对员工没有挑战，得不到成长，没有晋升空间，员工走人是迟早的事，而且能力强薪资要求必然也高；能力太弱，工作就做不好，迟早会被淘汰，招来只能是浪费成本。所以我们常说，我们要招的是合适的人。

面试时怎么考察呢？

考察的方法有情景模拟、行为事件法、无领导小组讨论、纸笔测试等等。其实在面试中，掌握两种方法就够了：一种是“举例法”；另一种是“假设法”

1、举例法

请侯选人回顾过去具体的工作，并举例说明。比如：请侯选人讲讲他以往工作中做的最有成就感 /失败的事，或者处理过的棘手客诉案例等，要求具体举例说明。这个考察的是侯选人过往的工作经验和能力。

2、假设法

基于这个岗位未来的工作场景，或者目前工作中存在的问题，假设是侯选人，怎么开展工作、怎么来处理？这个考察的是基于未来的工作，解决问题的能力。

 

不管什么方法，在面试提问时，都要掌握STAR法则：以一个问题点切入，不过追问深挖，了解到想要的信息。

 

如何挑选到合适的人才，主要工夫不是招聘过程中，而是在招聘前，我们有没有搞清楚，我们究竟需要什么样的人、什么样的种子。

 

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