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年终奖发了之后……
2018-02-13 00:08:35 | 年终奖 , 沟通

春节前,年终奖及时发了。在和各公司负责人沟通的过程中,发现一些有趣的事……


大家反应大概有这么几类:

1、业绩好、奖金拿多表示感谢的。沟通中这类管理人员重点在谈新的一年的业务规划或措施,希望通过有效的措施实现业务的更大增长,希望能够做出亮点并排名前列。提到奖金时反而聊得不多,因为年初对奖金的考核计算规则非常熟悉,知道都是按规则计算的,谈到奖金时只是表示感谢。


2、业绩较差、奖金少表示认同规则的。沟通中这类管理人员委婉表达了对奖金少的失望,但也表示这是按公司的奖金考核规则计算出来的,表示对规则的认可。部分人员会在沟通中对规则的细节进行确认,也表达规则需要事先制定而不可事后确定的要求。


3、业务差、奖金少表示不满并挑战奖金方案的。沟通中有个别管理人员表达了对奖金少的极度不满,不认可自己业务差,自己从另外一个逻辑上讲自己做的不错。如一家公司的年度业务达成率不足50%,自然没什么奖金,但负责人跳出目标达成率的逻辑,说自己的业务较上年度有很大幅度的增长(实际情况是因为上年度几乎没有什么业务,只要有点业务自然有较大的增长),挑战奖金考核制度的合理性,并表示要到更高层去申诉。


几类不同的反应可以看到很多有趣的事情:为什么同样的方案有人熟悉有人不熟悉,往往业绩好的人非常熟悉,业绩不好的人说自己不熟悉?为什么沟通中有的人重点是业务发展,有的人重点是自己的奖金?为什么有人感谢规则,有人认可规则,有人挑战规则?从对一件事情不同的态度和反应上也可以看出一个管理人员的水平和格局。


这些年终奖发放后的现象对人力资源管理者提出一个重要的思考,那就是年终奖需要很好的沟通:


1、事先沟通 年初发布奖金计算规则,并确保相关人员熟悉掌握。有的外资公司给每个管理人员事先签一份绩效奖金考核方案协议书,考核目标和奖金计算规则一目了然,有讲解和宣导会,要求每个人签字确认,这样事后不可能说不清楚不认可。有的中资公司发布正式文件,以公文送达相关人员,明确奖金考核方案。类似方案的出台最好有征求意见、正式发布、宣导讲解、签字确认的环节。事先充分的沟通可以明确公司的考核导向,这个环节非常重要。


2、事中追踪 考核周期内要定期追踪,根据业务进度发布中途的考核情况,追踪目标的达成。中途的追踪一方面有利于相关人员了解奖金的获取进度,另一方面更重要的是强化经营目标的追踪,促进业务目标的达成。奖金和考核的终极目标的提升业绩,事中的追踪显得非常重要。


3、事后沟通 奖金结果要沟通,对业绩结果要及时反馈。奖金的结果一定要与相关人员沟通,规范的公司有一份正式的通知信,告诉员工业务考核的目标和实际达成情况,奖金计算的主要规则,奖金的数额,并对员工一年的努力表示感谢,对未来的提升和发展表示期待。另外,必要时辅以面谈或口头沟通,强化奖金考核的理念和目标,把对奖金的关心转化到对业绩目标和实际达成情况的关心上。


年终奖的发放不可能让所有人满意,如果能让业绩优秀的人员、大部分关键岗位的人员满意就非常不错。至于个别业绩差胜任力差的人员不满意,反而是正常现象,是年终发放应达到的效果,不能因为个别管理人员尤其是业绩差的人员抱怨或上诉而轻易改变奖金金额或规则。保持规则的权威性和严谨性是管理的基本要求。


(作者:江帆  浙江大学心理学硕士,做HR15年,从专员到总经理;跑步5年,从小白到完成多场全程马拉松。欢迎关注原创、真实、有料的微信公众号人力资源管理思想 “HRideas”。)