在新的管理团队接手一家公司后，将明确公司业务方向，并优化组织架构和核心管理团队。从一个企业的实际案例出发，谈谈组织架构优化中的关键点。

当时企业的现状形势比较严峻。业务线众多但业务停滞业务规模很小，同一业务渠道部门设置重叠甚至业务互有交叉和冲突；管理团队臃肿，部门副职过多，并有的部门因人设岗，用来放置从前线业务不佳退下来的老人。

新的管理层面临确定公司战略，明确业务方向，优化组织架构，重建管理团队，重塑信心等一系列重要的任务。人力资源部承担了组织架构优化，管理团队重建等项目的重任。在组织架构设计的过程中，重点考虑以下原则：

管理层讨论确定公司的战略方向，明确重点发展的业务线和需要砍掉的业务线。根据新的战略放线和重点业务需求确定组织架构，如根据业务方向合并、消减部分业务部门，根据战略重点强化产品研发、客户服务的职能等。

设计组织架构的时候，要兼顾权责清晰和组织高效两个方面。权责清晰指组织架构设计要确保组织和岗位的“责、权、利”统一。承担责任的岗位要有相应的决策和资源调配权，要享有做出业绩后的利益，反过来享有利益的、有权力决策的岗位要承担对应的责任。有的企业设置”顾问“岗，顾问一般不承担经营责任，是提供意见参谋供企业负责人和业务负责人参考。企业负责人应重视承担责任的一线管理者意见，顾问意见仅供参考比较合适。如果企业里顾问影响力过大直接可以决策很多问题又不承担经营责任，就面临责权利不统一的问题，经营中就容易出现问题。

组织高效指组织内管理协调效率高。组织设计中要注意管理幅度，注意权力边界和协调效率。如职能相近或沟通协调频繁的职能要放到一个组织中或由一个领导主管，以确保组织管理效率。曾出现问了增强一个部门某方面职能，把其中一个职能独立出来成立独立部门，而实际这两个职能的联系高度紧密，需要高度协作，但两个部门在不同的地区，并且两个平级的部门负责人沟通起来效率低下。增强某项职能部代表一定要独立一个部门，而是要在增强资源和提升效率之间找到平衡点。

组织架构设计要符合公司法人治理结构的要求。另外，在一些行业，行业内有一些特别的监管要求，对一些部门和岗位的设置有特别要求，在设计组织架构时必须符合这些要求。

在设计组织架构时，可参考以下方式：

对关键人员进行访谈，了解业务情况和相关需求。如访谈股东和高层了解对公司的期望，理解公司战略方向，对组织架构的期望；访谈关键业务和职能负责人，了解业务重点和流程，了解原有团队情况，了解对组织架构的建议，很多业务具体架构和岗位设计需要有经验的业务管理者参与进来。

研究市场上业务相同或相似的公司组织架构如何设置，了解其设置的背景，分析其设置的优劣势。与公司现有情况进行对比，借鉴部分优秀的做法。

在时间比较紧或各方利益协调压力较大的情况下，可以借力外部咨询公司。找到对行业或类似业务咨询经验比较丰富的有影响力的咨询公司参与进来，往往可以在较短时间内推进项目，也更有利于各方利益的了解和协调。

通过对实际操作中各个环节的操作，需注意的事项：

1、防止个人利益对组织架构设计的不良影响，尽量以事实为依据，客观全面地分析问题。部分业务负责人可能为保留自己的业务利益会夸大业务作用；部分业务负责人可能因个人偏见打压部分其他业务；咨询公司可能为了完成项目尽早结案拿到咨询费，迎合出资方而回避部分实质问题冲突导致效果打折。

2、 防止”新瓶装旧酒“，组织架构要取得效果，关键是组织架构中各关键岗位的人选，如果组织架构只是改了个形式而实际岗位设置和权责关系没有变化，或组织架构是新的而岗位上的人都还是原来的，思想也是原来的，那么也很难取得成效。

组织架构不是一成必变的，随着公司业务发展的需求，进行动态调整。

（作者：江帆 浙江大学心理学硕士，做HR15年，从专员到总经理；跑步5年，从小白到完成多场全程马拉松。欢迎关注原创、真实、有料的微信公众号人力资源管理思想 “HRideas”，回复”m“可查阅文章目录。）