我们强调管理动作的标准化，在所有做过的项目企业里，都要导入生产管理的六个标准动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。ISO也非常强调管理动作的标准化。那么，欧博的做法和ISO的做法的区别在哪里呢?

    欧博的动作有一个特点——不为规范而规范。也就是说，我们在规范动作的时候，不会把“规范”作为我们的最高目标。

    但对于ISO来说，它的目的就是规范。很多企业引入ISO，就是为了把企业做事的流程、动作规范下来，让大家行为有一个标准，避免打乱仗。

    ISO过分地强调标准化，却忘了企业更重要的任务是效益最大化。ISO企图把所有的管理动作都标准化，这首先就要大大增加管理的执行成本，会让企业陷入为了标准化而标准化的困局：既会因为成本太高而落不到实处，成为一种形式;又会因为不关注最终效益而劳民伤财。

    欧博并不反对标准化，我们也主张标准化，但我们反对盲目的标准化，标准化要以有利于解决问题和提升效率为前提。我认为，标准化、规范化都不是企业的最高目标，企业的最高目标应该是效益的最大化。对提升效益有帮助的工作，我们就标准化;对提升效益没有帮助的，我们就不一定去标准化，或暂时不标准化。

    按照这种思路，欧博的动作都有一个明确的目的。我们无论是做订单评审、交期分解、主计划、周计划，还是滚动排查、对单、备料等，都只有一个目的，就是得到一个明确的、有效的、可以考核的、有激励作用的日计划，日计划是欧博管理动作的核心。

    ISO是不是这样做的?不是的。ISO是为了规范企业的流程，而不是为了得到一个可以考核的日计划，这就是欧博标准化与ISO标准化的最大区别。

    欧博标准化的管理动作主要有六个，都是为了提升企业效率、并最终提高企业效益的：

    第一，日备料。排查就是备料。我们欧博做过的南兴项目就有五重排查来达成日计划，力灏项目每天都有更新总进度的排查表、总物料状况的排查表和总工序生产状况的排查表。理丹项目有两千多种物料，他们仓库的备料动作就有十个。对于这些企业来讲，抓好了物料的备料动作，实际上就是打开了提高效率的大门。

    第二，日计划。为什么要频繁排查?就是为了做准日计划，日排查和日计划是配套动作。

    第三，日协调。在前面提到的三个项目中(南兴、力灏、理丹)我们都做到了产销协调(产销对单)、计划部门与业务部门的协调，还有生产协调等各部门间的协调，以及车间内部的工序对单，这些协调工作能让我们对生产进度的掌控精细到工序层面。此外，还有物料协调会，就是物控员与采购和仓库的对单动作。

    为了实现日计划，我们要做排查;为了做好排查，我们要做好协调和对单。

第四，日稽核。为了把上面的这些工作做到位，我们必须每天要做检查：日计划下达了没有?日协调会开了没有?日对单做了没有?日排查做到位了没有?这些都是日稽核的工作。

这些动作都是连贯的、有逻辑的。为什么做日计划一定要搞日排查、日备料?因为没有日排查和日备料，日计划就是不可执行的。如果没有日协调，日排查、日备料就有可能停留在形式上、账面上而没有实际意义。如果没有日稽核，所有的动作都不可能落实到位。所以，这几个动作是一环扣一环的，是缺一不可的。

    第五，日考核。目的就是把每天的计划任务达成情况进行PK，进行总结。

    第六，日攻关。光有日考核还不够，因为日计划还会遇到真正的瓶颈，这样我们就用日攻关集中精力解决瓶颈问题。

    这六个动作都是动作思维，放在一起就是一套连贯的组合拳，我们把它称为“生管组合拳”。“生管组合拳”的思路很清晰，它不是简单的标准化，而是直接奔着效率、效益而去的。 如果生产企业把“生管组合拳”做好了，不管企业面临怎样的难题，都能迎刃而解。