第十三章：一个模型

从下到上

这一节主要结合垂直的人力资源管理，即由制度层面、到情感层面、到创新层面的HR，谈一下高效满足（温馨提示，不仅是从水平，而且从垂直、侧面看时都应该有高效满足的考量）。

我们已在第十二章的“系统满足”一节里，简要提及过侧重点分别放在制度管理（铜质、体力劳动密集型企业）、情感管理（银质、资金密集型企业）、创新管理（金质、知识密集型企业）层的三种三阶梯管理模型，这里是它们相关特质的进一步描述：

一、铜质的三阶梯管理。

1、主要适用于人均固定资产数额小、体力劳动的比重大、劳动生产率低、员工技能低的体力劳动密集型企业（为何不是“劳动密集型企业”？因为字面上的劳动包括了脑力劳动和体力劳动两种，如果将脑力劳动密集型企业囊括在内，则有违“劳动密集型企业”这一名词的本意），如纺织鞋帽、低端的餐饮服务、贴牌加工业。

2、重心在制度管理，相应的主题词为：制度、流程、标准、执行力、监督、奖惩、有章可循、有章必循、违章必究、一视同仁、率先垂范、一丝不苟、生产率、质量、成本、安全等。

3、三种管理之间轻重缓急的顺序是一制度、二情感、三创新。日本企业之所以能在以加工制造为主的工业经济领域后欧美来而居上，就因为他们很好地做到了这点。日本社会一百多年的军国主义教育和讲究纪律的传统，使之很方便地建立起严谨有序的制度管理；日本企业普遍推行的终身雇用制，将员工与企业的长远利益紧紧捆在了一起，情感管理的纽带牢不可破；制度管理与情感管理的相济并举，使绝大多数的日本员工心甘情愿的、没日没夜的为企业干，如此的全员劳动生产率必然会举世无双。再加上由全员合理化建议活动的广泛深入开展而来的轰轰烈烈的小改小革，使日本企业的创新管理不但先人一步，而且十分切合、匹配于加工制造业的需要，极大地促进了生产成本的节约和产品质量的提升，令原本已咄咄逼人的日本加工制造企业在国际市场上更加地势不可挡，如虎添翼。

4、三种管理之间的匹配以制度管理为旗帜，情感管理、创新管理的内容和形式要以服从服务于制度管理为宗旨。比如它的创新管理，就不能仿照高新技术企业（指的是名副其实的高新技术企业，而非那种出于窃取国家优惠政策需要的假冒伪劣）。

5、体力劳动密集型大区中有知识密集型特区。如知名的纺织鞋帽企业，总体上讲是传统的体力劳动密集型企业，但其中的研发、设计、企划、IT部门却是知识密集型特区。对这类小区的管理，不能简单地照搬以制度管理为重心的三阶梯管理的那一套，而要像军队里管理文艺团体、研究机构、医院一样，原则上采用以情感、以创新管理为重心的三阶梯管理。

二、银质的三阶梯管理。

1、主要适用于人均占有的固定资产多、不变成本的比重高、全员劳动生产率远在劳动密集型企业之上、员工的实用操作技能强的资金密集型企业，如石油化工企业、重型机械企业、房地产企业。

2、重心在情感管理，相应的主题词为：关爱、尊重、换位思考、真挚、诚信、坦率、倾听、访谈、生日派对、集体旅游等。

3、三种管理之间轻重缓急的顺序是在制度管理已成熟的前提下一情感、二创新。这里将情感管理放在第一位的说法不太好懂，因为企业安身立命的根本在于经济效益，怎么能把情感管理放在第一位呢？是否有舍本趋末之嫌？应该没有，因为情感管理第一的前提是制度管理已成熟，离开这个前提，制度管理依然为第一，况且从目的上讲，情感管理即使位居第一，也是为了制度管理更有效，为提升企业的经济效益服务的。

4、三种管理之间的匹配以情感管理为旗帜，制度管理、创新管理的内容和形式要以服从服务于情感管理为宗旨。

三、金质的三阶梯管理。

1、主要适用于员工的知识技能高、产品附加值高、全员劳动生产率高的知识型企业，如IT企业、咨询企业、培训企业、研发中心、生物医药企业、其他高新技术企业等。

2、重心在创新管理，相应的主题词为：信息共享、无障碍沟通、碰撞、平等、自由、自主、事业心、理想、职业目标、自我实现、激情、头脑风暴、对抗、藐视权威、宽容失败、鼓励冒险等。

3、在制度管理、情感管理已成熟的前提下，以创新管理为先。

4、三种管理之间的匹配以创新管理为旗帜，制度管理、情感管理的内容和形式要以服从服务于创新管理为宗旨。

综合比较铜质、银质、金质三种三阶梯管理和相应的企业类型，很显然，金质的知识密集型企业和员工、铜质的体力劳动密集型和银质的资金密集型企业内的知识员工，才是我们垂直地谈论人力资源管理的高效满足时，应当着重关注的对象。

中国人常说“人不可貌相，海水不可斗量”、“瘪芝麻榨不出油来”。

第一句俗语告诉我们，即使是在铜质的体力劳动员工中间也未必没有创新、创造、创业欲望特别强的员工，只要企业肯给他们一个支点，他们未必不会是第二个李嘉诚、王永庆、松下幸之助。

第二句俗语告诉我们，知识型企业必须锻造出一双识才的慧眼，才能从浩浩荡荡的应聘队伍中，准确筛选出那些宝满的芝麻（生物精英），它的志在高效满足员工需要的人力资源管理才能发挥应有的作用，否则，一堆瘪芝麻，不论你多么舍得投入，都收效甚微。

这就需要知识型企业拥有一套专门针对天生的“生物精英”型员工的吸引和甄别机制，如有针对性地举办一些创意大赛和征稿活动。

有关天生的“生物精英”型员工的高效满足，我们已经在第十二章中提供了一个三点的原则框架。这里，结合垂直的三个层面的人力资源管理，以其中的薪酬制度为例，具体而言就是：

假设1、一个员工需要一百元才能充分满足全部的三种需要，其中生存需要25元、相互关系的需要30元，成长发展需要45元；2、该员工低位的生存需要5元、中位15元，高位25元；3、企业用于该员工的薪酬预算是90元，而非100元。

这时，企业若采取高效满足的HR，则需要1、形成一个能与员工进行利益分享的创新机制；2、适当地中位地满足生存需要（15元），然后，把资源集中起来，优先满足成长发展的需要（45元），加大提升员工创新能力所需的培训和行业交流投入。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（该书先后成为哈佛大学、耶鲁大学、加州大学伯克利分校、芝加哥大学、密歇根大学、悉尼大学、墨尔本大学、南洋理工大学、香港大学等世界一流学府的图书馆藏，并名列“2006年影响中国企业管理的十本团购图书”之一）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。