有许许多多的企业一直都希望学习到华为、阿里巴巴、腾讯、IBM、facebook、亚马逊、杜邦、壳牌等优秀公司的经营与管理经验，这使我想到了长颈鹿这种动物。因而，我想通过介绍长颈鹿的颈子为什么会长得那么长，进而来谈论：为什么许多企业一心想要学习到优秀公司的经营管理经验、但学习结果却事与愿违？

生物学是我一直钟爱的学科；我的许多哲学、管理学和社会学方面的观点，都是阅读生物学著作得来的启示。我26岁那年，第一次阅读达尔文的《生物进化论》就爱不释手，一连读了无数遍，以至于把那本书都给读破了。从那本书上，我第一次知道了长颈鹿的颈子为什么会那么长。近期，我读尤瓦尔·赫拉利的巨著《人类简史》时，注意到他在书中提及到了达尔文当年对长颈鹿的相关论述。于是，我联想到了当下众多的企业学习先进企业的管理方法过程中的一个误区——

对于长颈鹿的颈子为什么会长得那么长，达尔文早已给出过确定的研究结论：长颈鹿的长颈并不是造物主造出来的，而是在漫长的生物进化过程中逐步发展出来的：几千万年以前，长颈鹿这种动物的远古祖先的颈子也不长；只是由于它们爱吃树上的嫩叶，它就不断地把脖子往前伸，脖子伸得越长吃到的树叶越多，吃到的树叶越多身体长得也就越强壮，身体越强壮的长颈鹿便有机会与其它健壮的长颈鹿进行交配，于是它们的后代也就更为健壮，颈子也会更长；经过这么一代接一代地遗传和变异，演化了几万代以后，便有了我们现在看到了的长颈鹿了。

长颈鹿的颈子对我的启示是；那些优秀的企业之所以优秀，也是因为它们具有某种遗传学意义上的进化机制；因而，其他企业要向优秀企业学习，不能只是看到或学习优秀企业的表面上的长项，而应看到和学习优秀企业得以优秀的遗传学意义上的进化机制。

我一直认为，无论是华为、阿里巴巴、腾讯等中国的优秀公司，还是IBM、facebook、亚马逊、杜邦、壳牌等西方国家的优秀公司，它们的成功，除了得益于时代机会和产业机会以外，最为关键的是，它们身上都有两大遗传学意义上的进化机制——

一是经营上的进化机制。它们无不有能力和意愿把大量的资源和精力投入到新产品研发和新业务探索的方向；因为有能力和意愿投入尽可能多的资源和精力来研发新产品和探索新业务，它们便在下一个阶段能够获得更多的盈利机会和经营能力；有了更大的盈利和经营能力，它们便有能力和意愿继续在新产品研发和新业务探索方向投入更多的资源和精力……于是乎，一年又一年，它们也就愈加强大。

二是管理上的进化机制。它们有能力和意愿为最优秀的人才提供更大的工作价值，包括在金钱方面的价值、工作意义方面的价值、职业发展机会方面的价值（所有的人才都希望同时从职场上获得这三样东西，我们的“E9人才评估和管理改善标准”也是建立在这三点认知基础之上的）；由于它们有能力和意愿为最优秀的人才提供最大化的金钱、意义和机会，它们也就能够从最优秀的人才群体中选拔出最具工作能力和意愿的人才到自己的公司工作，并有能力和意愿发展出确保优秀人才们为企业创造价值的管理机制；进而，它们更有条件和意愿为最优秀的人才们提供更大化的金钱、意义和机会，并进一步对优秀人才优中选优，以及不断优化可以确保优秀人才为公司创造最大化价值的管理机制……于是，一年又一年，它们吸引优秀人才的条件愈加优越，管理人才的举措也就愈加有效。

基于以上观点，我进一步认为，试图学习优秀企业的经营和管理方法，就有必要重点学习优秀公司在上述经营和管理方面的遗传学意义上的“进化机制”。只有这样，才能使自己的企业在经过若干年以后，变得跟标杆企业一样强大和优秀。反过来说，如果不能学习到优秀公司在上述两个方面的“进化机制”，而仅仅只愿意学习优秀公司在经营管理过程中外化的一些技巧层面的东西，那是绝对不可能成长为跟它们一样强大和优秀的。

最后我想说：在学习优秀公司经营进化机制时，关键点是要把有限的资源和精力持续地投入到某一关键方向上；在学习优秀公司管理进化机制时，关键点是要持续地给予人才以前述三种价值、有效地评估和取舍人才并建立确保人才为企业创造价值的长效管理机制。

本文作者：张诗信，知名管理专家，上海奇榕咨询公司创始人/董事长。曾在著名跨国公司和国内超级上市公司担任高管十余年，另有十年的管理咨询服务经验；迄今已为上百家企业提供过管理咨询服务。已出版著作包括《第4次营销浪潮》、《成就卓越的培训经理》、《员工成长曲线》等；即将出版的新著：《合伙人制度顶层设计》（2018年1月）。