（作者：邵前锋  南京华君咨询总监，微信公众号yourspaul）

又一个项目快收尾了，这是个薪酬+绩效+”e绩效”软件的咨询项目，关于专业、问题解决、沟通服务等，过程体会颇多，项目亦如人生。现抽空略小结下，希望对读者有所裨益。

本项目实施下来，客户对华君咨询顾问的满意度还是比较高的。比如薪酬管理体系导入后，明显可见客户内部各部门、人员工作积极性提高、对企业的认同度提高，系统性解决了薪酬的公平性、结构化等问题，从定薪、套改到年终奖的发放模型等，设计的方案一一落地，实施效果反响较好。

绩效模块，华君咨询顾问组采用“方案设计+e绩效软件落地”的模式，设计好绩效指标体系，导入’e绩效”软件系统，规范固化操作行为，大大提高落地的便利性和成功率。

项目的成功因素大致可概括为以下几点（当然不仅于此）：

项目计划各节点的任务内容，要切合企业实际。比如小型公司，你做岗位价值评估，就不能生搬硬套美世或海氏评估模型，也不能花费那么冗长的时间。要因地制宜，设计简便的评估方法。能大致给职务排序即可，再结合企业高层的意见、调整。简单高效的完成，尽快进入薪酬主模块设计。

客户的配合与否，严重影响项目的质量和后续实施。顾问要有充分的耐心引导推进，每个企业的情况不同。两个对比：甲企业从项目伊始，由上到下就参与度比较高，各类访谈、方案研讨、薪酬方案套改、“e绩效”软件试运行等，积极参与，进度很快。而乙公司，刚开始还比较热心，到后来总借口各种工作忙，拖拖沓沓，日久顾问和甲方人员均产生了疲劳，严重影响项目进度。这与甲方高层的推动力不足有很大关系，当然其中也有甲方对项目的定位与要求发生变动有关。

一般咨询项目的做法，是只提供方案设计，不负责后续的实施。这导致的最大问题，就是很多项目做成“烂尾楼”。做好了，不落地。方案被束之高阁。华君咨询反其道行之。每个项目“一包到底”，上线、扶上马、送一程，让客户实实在在从咨询中获得价值成长。后期始终不放弃，及时跟踪了解问题，采用现场和远程等方式，遇到问题及时解决。

咨询及软件的行业的特点，不像其他行业，可以一蹴而就的，需要在使用中不断的优化（微软的系统，这么多年，还需要更新，还有BUG，就是这个原因）。所以后续的实施、维护相当重要。如果顾问项目结束后，就不闻不问，一旦发生问题，无人解决，对客户将是较大的麻烦。

做咨询项目，顾问敢担责任，这个行为本身就让客户放心。不推诿，不撂挑子，对客户提出的问题，耐心解决，直至完成。做咨询顾问，专业很重要，但是服务态度同样很重要，客户愿意跟你合作，很多是因为认可了你的风格，把事交给你，他放心。

一些项目，做成夹生饭，顾问本身专业水平不足是一个原因，另一个重要原因就是顾问的职业精神有缺，不能尽心尽责，虎头蛇尾。开始热热闹闹，承诺如板上钉钉，到后面，渐渐松懈，皮皮沓沓，对客户提出的问题，漫不经心。不能持之以恒的把事情做完善。

很多客户，不担心你的专业能力，担心的是事情能否踏踏实实的做完，达到他们的大致预期。最怕遇到没责任心的团队，项目签了，收了前面部分款，后面就很难找到人。然后是无休止的拖延，不了了之。

现在软件行业这类人特别多，其实跟骗子差不多。出了问题，把责任往客户身上推（这里面剔除实在刁钻的客户，会提出刁钻为难的要求），甚至扯皮耍赖。客户花了钱，问题没解决，还落一肚子气。提醒大家千万谨慎，越是那种愣头愣脑，话说的大包大揽的，越不靠谱。

现在管理的理论模型不是少了，而是滥了。舶来的、土生的，林林总总，各説其理。作为咨询顾问，核心的系统的理论，作为成熟的顾问，是必备的，在做顾问前就该知晓大部分。但是，只知晓那些模型方法，缺乏企业的实践，甚至连企业语言都不懂，是做不好顾问的。为什么，不懂企业，不深入了解企业的运作机理和个性，你就解决不了企业的问题。

好的顾问，到企业稍加访谈，他就能对一些现象级的问题大致有数，知道用哪些工具来化解。他能把系统的理论变成结构化的工具，信手拈来就用，解决企业症结。

大侠风清扬，是不需要背独孤九剑剑谱的，拿根树枝，就可当剑使。无形的招式理论已经与他的手脚合而为一，抬手即可击杀。对理论的应用，比背理论更重要。所谓知识要转化为能力，能力要转化为产出。

做咨询，就是运用专业方法工具，解决组织问题的。不能解决企业问题，那价值何在呢？推开去说，做任何行业，你不能提供对客户有价值的服务或产品，客户凭什么认可你？光靠嘴皮子的所谓社交、混圈子，不信能走远。

以上是一些项目的心得，当然一个项目的成功，影响因素不止于此，诸如项目尽快显效、顾问科学引导等等，都很重要。其实每一个项目就是一段小人生，想必有项目工作经历的人都同意，其中五味，各自体会。