每到年终，除了忙到飞起的年度工作总结和次年工作规划，最让人揪心的就是年终奖了。有一个悲催的现象是，总有一种年终奖叫做别人家的年终奖！看到别人家的现金堆成山、iphone铺满地、汽车摆成排，望着自己手中一提所谓的礼品或是两手空空，大多数人不由得在心中感叹：真是投错了胎，我咋就没去那里呢？
        易地而处，对于部分Boss来说，可能也觉得冤，发吧，实在是企业效益不好，多了拿不出，拿少了不好看；不发吧，必定人心涣散。作为HR，这时也大多处于两难之中，不向公司争取，必遭非议，况且也关乎自身利益；争取吧，相比其他部门，平时更多感受公司艰难，实在不好向老板张口。
        能不办么？
        不能。
        怎么办？
        头疼、十分头疼、超级头疼。
        在这里，我想分享一些自己的看法，仅供参考。
        一、夯实基础
        1、明确目的
        如果把年终奖视为企业的成本或负担，必然导致企业和员工的“双输”——企业觉得多花了钱，也没多大的效果；员工拿多拿少都觉得不满意。
        反之，应该把年终奖作为一种正向激励的工具，要与企业的年度效益情况相结合，要体现出对优秀员工或贡献较大的部门的奖励。
        2、做好调查
        要详尽总结、分析公司的现状，包括薪酬水平、福利设置、绩效方案、员工满意度，以及公司本年效益、未来业务规划、人力规划等情况，做到知己。
        调查本地同行业的薪酬构成情况，年终奖发放的方式、额度，特别是对标公司的相关情况，做到知彼。
        3、注重体系建设
        年终奖的发放，要尽量纳入公司的制度体系，做到公开、公正，减少模糊性。要与制度性薪资区别开，其出发点是奖励高绩效员工或部门，而不是对员工日常工作的回报。
        应该多样化，而不是简单的选择在年终发现金，时间过久，必然带来效用的下降。
        二、应对之策
        1、“大锅饭”
        当企业规模小、管理不规范，处于人治的时代时，不妨采用“大锅饭”的方式，适当的平均化，尽量不要拉开差距或差距较小，这样可以减少员工之间的对比而产生不满。至于发放的数额，可以参照同行，并结合公司的实际情况而定。这种方式常采用倍薪或定额制。
        但是这种做法要注意是跟公司总体效益挂钩的浮动制，否则会导致两个问题：每年的年终奖只能升不能降，只要降低就会引起员工的极大不满；容易固化员工对年终奖的认识，自动内化成自己的工资，从而失去激励性。
        2、“化整为零”
        可将年终的一次性发放，分解到半年度或季度奖励中，一是有利于形成长效激励机制，二是降低年终奖领取前后的离职率波动。
        另外一种办法是，年终奖的发放多样化，既可以有统一的现金发放，又有各种评优评先的团队或个人奖励，以进行分散，形成多维度的组合。
        3、“花式创新”
        长期采用现金奖励，根据经济学中的边际效用递减规律，会越来越弱化对员工的激励作用。在面临新生代员工时，更要注意人力资源工作的创新性。HR可以尝试采用更有创意的年终奖发放形式，例如团队旅游奖励，在旅游过程中，可以加深理解、深化感情；家人奖励，给优秀员工的家人以现金或公开的接待、表彰；现金转换为物品，例如具有轰动效应的豪车；奖励菜单，员工自由选择，等等做法，会有不错的效果。

        总之，年终奖的发放，要根据企业自身的特点，采用创新的方法、方式，尽量做到公开、公正、公平，突出对员工贡献的表彰，减少员工因年终奖发放而产生的负面情绪。在注重物质奖励的同时，也要注重精神奖励，达到企业和员工的双赢。