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案例
事情发生在快速扩张期的制造业企业，企业核心部门（项目预算）经理连续2年给下属集体高分，曾经有一年所有下属致信总经理对年底的调薪不满意要求再加薪，这一年的绩效评分阶段预评成绩又是全部人员接近满分。看到这个评价结果我的头立刻大了
关键评价：先让自己摆脱难受的状态
调薪公司整体有预算，都是高分自然就会影响预算，总说他的部门人有多优秀，在人力资源眼里跟他有很大的差异……这样的联想一出来，很是烦躁，于是强烈暗示自己必须走出难受，不仅解决本次的高分，还能让同样的事情在以后绩效考核季不再发生
为什么每年都给下属高分，难道他不知道这样做总经理对他的评价会不高吗？
我知道他每年打高分，为什么总让自己在绩效考核时被动，而不是提前互动
自己对A部门经理的工作难点和重点又有多少了解
有了一善念，才有可能看清背景，找准问题
当有了还不是善念但已经没有消极联想的念头后，才有可能让自己看清背景，找准问题。企业扩张期，同时市场需求旺盛，销售需要向客户提供的报价非常多+预算是公司的核心机密，人员并不多
评价部门经理的动机：希望高效高质量支撑销售工作，激发员工的积极性，担心离职后给企业的风险
评价自己每年遇到同样问题：缺乏预见，工作缺少分类，部门经理的不同分类，在哪些场合和问题支撑人力资源……所以处于疲于应对
评价自己到底该做些啥：核心岗位核心问题的梳理，既能够让核心岗位人员看到继续改善的空间，又能看到难点重点都是谁在贡献，
愿不愿、能不能再多看几步
如果直接说部门经理HOLD不住下属，对自己部门的工作缺少系统性梳理，这样做影响公司的薪酬体系，自己能得到的除了一时的口舌之快还能有什么呢？所以需要的是帮助对方解决问题。在这个问题上，其实就是需要在本次绩效考核期间帮助他的人员稳定减少他的担心，之后在岗位的竞争力和骨干动态标准上人力资源提供方案让部门经理参与即将部门经理的一时担心放到整个工作年中形成对下属有针对性的互动和指导。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
表达理解，时间紧任务重，培养人才花了很多心血，希望能够高效高质支撑公司业绩完成的愿望与行动，用OUTSTANDING挽留和激发下属
提供新的视角，公司受行业影响，一般10年为一周期，当下正是行业高点，业绩好时用OUTSTANDING留住，业绩不好时其他行业挖角用啥留住这些人；都是OUTSTANDING，下属间也会有不平衡
与核心部门密切相关的销售和采购部门互动部门工作的难点和重点，在与部门经理互动下属的评价时更能够针对在此是否有变化，以助部门经理提供与下属互动的依据
替其了解下属的真实状态，非正式和正式沟通
评价的价值必须体现在改变
对他人的评价，要明确目的
评价部门经理坏或傻，对于解决当下的问题没有任何帮助。评价部门经理的不得不，人力资源并非业务部门1年1次的绩效考评都不能有效预见一定会出现的问题，业务部门经理要完成业务，人员的管理和岗位的梳理更没有精力去做。这样的评价之后让自己对部门经理有了更多的同理心，更愿意有行动
评价自己接下来的行动针对啥，
让管理者尊重事实，明白道理？还是让双方更愿意配合着解决问题？“在解决问题上率先做出点”，意味着自己是不是在持续提高对方接受自身影响的能力。
评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，还是给对方提要求：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……。当自己的第1反应更加积极，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
希望给人力资源，部门经理，老板一些启发，也希望用我的故事交换你的故事，梳理思路，看到自己所想和让自己向正确方向想，这是修心的过程，也是让自己从容的过程。