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绩效管理几种典型模式之 “检查评比”式
2017-12-06 14:13:55 | 绩效管理 , 检查评比

“检查评比”式

      目前国内的绩效管理实践中,“检查评比”式还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索、实践,已经积累了一些经验、教训,但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题,不能充分实现、发挥绩效管理的公平目标、激励作用,绩效管理战略导向的作用也不能得到实现。表1-7是某集团公司对各子公司质量方面的考核指标。

表1-7 某集团公司对子公司质量方面的考核

表1-7 某集团公司对子公司质量方面的考核1 目标责任考核标准(产品质量  满分100分)
考核项目	序号	考核项目细则	扣分(奖励)标准
原辅材料(20分)	1	接收不合格原辅材料和发现使用不合格原辅材料	10分/次
	2	未按总公司要求对原辅材料实施检验	1分/每项次
	3	原辅材料不经验收使用	5分/每批次
	4	原辅材料未按规定要求贮存	1分/每批次
	5	原辅材料收、发未实施登记和建账制度	3分/每批次
	6	原辅材料账、卡、物不相符	1分/每批次
	7	原辅材料发放未做到先进先出	1分/每批次
	8	每月未对原辅材料进行质量盘存	2分/次
	9	每月不按要求对原辅材料进行复检	0.5分/每项次
	10	未建立供方档案并定期实施评价	3分/每批次
	11	供方档案建立不齐全	1分/供方
	12	未出现使用不合格原辅材料的	奖5分/年
工艺执行(10分)	13	未按集团工艺框架执行	10分/次
	14	工艺更改未实施报批	5分/次
	15	工艺执行不及时、不到位	3分/次
	16	未对工艺实施监督检查	2分/次
	17	未对工序产品质量进行跟踪检查并做记录(以质量跟踪单形式)	2分/项次
	18	未对工序操作过程进行跟踪记录	1分/项次
	19	工艺出现异常情况未及时采取处理措施	5分/次
	20	虚假记录	10分/次
	21	对产品口味、质量造成影响	5分/次
	22	引起产品报废的按质量事故处理	 

表1-7 某集团公司对子公司质量方面的考核2 成品理化指标(抽、送样优级率)(15分)	23	抽、送样得分=10×理化指标优级率	 
	24	售出产品出现批量理化指标不合格	10分/次
	25	造成整批报废的按质量事故处理	 
	26	因理化指标不合格造成在媒体曝光	20分/次
卫生指标优级率(20分)	27	得分=10×卫生指标优级率	 
	28	连续卫生指标优级率倒数第一名	10分
	29	卫生指标优级率上报不准确(经核实瞒报)	10分/次
	30	卫生指标优级率第一名	奖5分/月
产品检验(5分)	31	原辅材料、过程产品及最终产品未按总公司要求进行抽样检验	5分/次
	32	检验项目不全	1分/项
	33	产品检验结果未按集团质量标准判定	2分/项
	34	抽样不符合规定要求	1分/项
	35	未按产品送样管理规定及时向集团公司送样	2分/次
	36	少送一次样按产品不合格进行判定	 
	37	考核样未及时检验和反馈	1分/次
	38	考核样数据偏差超出允许范围未分析原因并采取措施	5分/次

表1-7 某集团公司对子公司质量方面的考核3 质量报表(5分)	39	未按要求及时上报质量报表	0.5分/天
	40	未按要求上报质量报表的	1分/次
	41	上报的质量报表不准确(经核实虚假瞒报)	5分/次
督查结果(20分)	42	(督查过程中出现以上不合格情况时按以上扣分标准执行)其他不合格项	0.2分/项(扣完为止)
	43	未按要求整改的不合格项	1分/项
质量管理体系(5分)	44	未按集团公司规定要求组织审核,每少审核一个部门	2分/每部门
	45	审核内容和记录不完整	0.5/每部门
	46	审核出现的不合格情况未向部门进行反馈	1分/项
	47	每月未向集团上报审核结果	2分/次
	48	审核的不合格项未整改	1分/项
质量事故	49	出现质量事故	50分/次
	50	对出现的质量事故隐瞒不报	100分/次
	51	对出现的质量事故上报不及时的迟报一天	1分/每天
	52	出现质量事故不及时采取措施	10分/次
	53	出现两次质量事故	全年质量得分的50%
	54	全年未出现质量事故	奖10分/年

      “检查评比”式的典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核。
      “检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的,通过定期、不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司的要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
       但这种模式的考核也有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约了公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。
      考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因:
      第一、由于考核项目众多,员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么,同时由于每项指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意。
      第二、考核操作实施过程中,抽查检查是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题,被考核者往往不从自身工作找原因,而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好、存在的问题没有被发现,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。
      第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差,这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,导致绩效考核的随意性,由此引发绩效考核出现“有意识误差”,这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。