导读：

有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。

“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”

 

人物：

看顺丰总裁王卫谈员工管理：人性需要什么，你就给员工什么。

回归到人性上管理员工

 

快递员是顺丰的核心资产，也是最可爱的人，他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。所以我们要对快递员保持尊重。

 

管好20多万员工的方法，我是用一种“土鳖式“的管理方法，即回归到人性上进行管理。

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。

 

尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。

 

我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工，我觉得自己平时舍得下，也有一股狠劲儿。

 

人性需要什么，你就给员工什么

 

增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。

人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。

 

不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

 

外功、心法和信仰一脉相承、尤为重要。有了心法，可以为员工一舍再舍，把公司利润一降再降。这些都是顺丰打造稳定团队、保证服务质量的前提。

把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是我的管理方法。

 

在我看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的，在这个意义上，任何一个竞争对手，都是我修行、修炼提升的对象。

 

现在就知道你企业很多制度、机制、流程员工为什么都不执行了吧？

制度与机制

制度与机制

 

制度，是企业的保障体系，保证企业有章可循；

机制，是企业的激励、制约体系，刺激员工更好地做好工作。

 

3个人性认知：

1、人性是懒惰的；

2、人性是贪婪的；

3、人性是自私的；  

3个问题

 

1、为什么员工不执行制度？

是制度就会有要求和管束，对于员工来讲：执行制度就是要增加工作量，没有好处只有难受。制度挑战了“懒惰、自私”的人性，所以员工不愿执行。

 

2、为什么员工抵触绩效考核？

没有一个人喜欢被考核，考核别人也许有人喜欢。考核的背后就是高要求，就是以扣罚为主，拿回员工的部分考核工资就像企业的部分利润被他人剥夺一样，没有人能接受自己喜欢的东西被人剥夺。考核挑战“自私”的人性，所以员工只会抵触。

 

3、为什么员工不努力工作？

几乎所有人都不喜欢工作，除非工作就是自己的兴趣爱好，老板们努力工作是因为符合了“自私、贪婪”的人性，员工们不能努力工作，是挑战了“懒惰”的人性，当企业不能把工作成果与员工工资收入挂钩时，员工只会想办法放大“懒惰”的人性，把工作往外推。

 

很多企业都有类似的经历，创业初期定下的薪酬机制一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做？因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!

 

21世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式；激励的目的是为了提高员工工作的积极性，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。

 

绩效考核与利益分配，是企业管理变革的难中之难。难在哪里?

1.利益问题

利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

 

2.条件问题

绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

 

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。

 

4.方法问题

很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

 

5.方向问题

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”答案五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

 

6.高度问题

绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。

 

企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。

在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

 

激励性的薪酬+绩效管理的模式怎么设计？

激励性薪酬设计

激励性薪酬设计的具体操作：

1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

案例实操：

上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：

 

总结：

1、机制的设计要符合“自私”的人性：要让员工工作就是为自己做，让员工利益和企业利益是一致的，记住：没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一。

2、薪酬的设计要符合“贪婪”的人性：符合贪婪就是指我们的薪酬要有增长性，让员工能给自己加薪，但又不增加公司的成本，让“工资=利润”，只有这样，企业和员工才能实现真正的共赢。

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