导读：在实施绩效考核量化管理过程中，发现许多企业对绩效考核的方案设计与量化技术存在诸多困惑与问题，结合笔者多年的咨询实践经验，现将绩效考核量化的关键要点归纳总结，供大家参考、借鉴。

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上期讲了绩效考核量化9要素的第三要素“区分考核周期”、 第四要素“列举计算方式”，本期我们将围绕第五要素“确定指标目标”、第六要素“项目权重配分”与大家展开交流。

一、确定指标目标

指标目标值设定的合理性直接决定了考核结果及对被考核人的激励性。就很多企业而言，设定目标值成为了企业与职业经理人的一种博弈，企业往往希望设定高目标并以此来驱动职业经理人，使他们工作更敬业、更努力、更有业绩，而职业经理人恰恰相反，他们在目标设定方面往往比较保守，趋向于以业绩现状作为标准来设定目标值，似乎只有这样，才能对自己的利益更有保障。这种博弈的结果只能是双输。

所谓“上下同欲者胜”，这里的“欲”并非单指欲望，更多的是指目标与追求，也就是说，让员工认同目标制定的依据比目标值本身更重要。只有上下达成共识的目标，才能发挥目标管理的作用。强迫员工接受目标，只会适得其反。

在目标设定方面，泽亚咨询为大家提供了7种目标设定方法，具体如下：

1、定速巡航法：这种方法指的是根据企业去年实际数据，在无风险利率的基础上按不低于行业平均增长率确定企业未来三年的滚动目标。原则上，公司增长率不低于行业增长率，如果没有行业增长率数据，则取前三年平均增长率数据。这种方法适用于那种行业竞争激烈，增长空间有限的企业。

2、历史数据法(又称经验法)：这种方法指的是根据历史数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。部门管理类指标用此方法较多。

3、倍速增长法：一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发展的速度与行业平均增长速度相比较，有一个惊人的相似：它们保持行业中平均增长速度的2-3倍。于是“倍速增长法”成为许多立志成为行业标杆企业的销售目标值制定的重要依据。这种方法适用于行业、地区的标杆企业，这种方法告诉我们;大目标是小目标的结果，小目标是大目标的前提;长期目标是短期目标的基础，短期目标是长期目标的分解。

4、投入产出法：这种方法指的是企业在哪里追加了人、财、物等资源投入，就应该相应地同等追加产出目标。比如增加了业务人员，则相应地增加销售额;又比如增加了生产工作，则相应地增加生产产值;又比如增加了固定资产投资，则相应地增加生产产值。这种方法适用于比较关注投入产出比、关注投资效益型的企业。

5、战略倒推法：这种方法指的是企业根据自身战略发展规划，逐年倒推出企业当年的相关目标。这种方法适用于企业有远大追求且有清晰战略规划的企业。如某企业制定了2020战略规划，即在2020年要达到20亿元销售额，企业根据这一规划倒推出2017年销售目标要达到12亿元。

6、对等法则：这种方法指的是上司扫除下属达成目标的障碍，下属完成上司交代的目标。当部属认为客观上存在着任务完不成的前提时，领导者可以让部属盘点完不成的理由。并将这些理由按照双方的职责和权限一分为二。领导者用“对等法则”把自己的责任落实为行动计划，执行者就没有理由完不成任务了。这种方法适用于那种目标达成有难度但又是当前急需改善的指标。

7、标杆法：这种方法指的是以企业所在行业优秀企业或竞争对手做为标杆，或者以内部某个部门、工序、优秀员工做为标杆，以标杆数据作为参照物，来制定本企业目标值的方法，从而追赶标杆，提升自己。企业的标杆可以为多个企业，也可以来自于不同行业的标杆，比如，成本控制可以学格兰仕，研发管理可以学华为，精益生产可以学本田，当然，前提是这些标杆企业对企业能有参照、借鉴性作用。这种方法适用于那种行业黑马企业，并立志成为行业领袖的企业。

上述7种制定目标的方法，不同的考核指标可以选择不同的方法来设定目标值，比如有家企业，成本控制用行业标杆法来定目标;增人、投资设备则用投入产出法来定目标;销售则用倍速增长法来定目标;管理类指标更多的是用对等法则、历史数据法来定目标。

二、项目权重配分

权重即是在百分制考核中每个项目指标所占的比重。可以用分值与百分比两种方式来表现。

权重的界定关乎：KPI指标的战略地位;影响考核结果。也就是说，给项目的权重配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的，并确保考核的公平性。

权重配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：

Æ 难易度区别对待原则：根据项目指标达成的难易程度赋予权重，越难达成的指标，权重配分越高

Æ 突出重点原则：当前的业务重心在哪、最需要改善的是在哪，权重配分则相对较高

Æ 价值贡献原则：根据项目对业绩的贡献度高低赋予权重，价值贡献越大，权重配分越高

Æ 符合公司战略原则：指标与公司战略实现联系越紧密的指标，则权重配分相对较高

总体上来说，我们可以根据指标的重要性，分为四级权重配分：

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如何实施四级权重配分?企业可以成立一个临时评估小组(一般从公司的薪酬绩效委员会中抽取部分成员组成)，由评估小组为项目评级定分，然后再加权平均，四舍五入，最终得出该指标的权重分值。

倒扣分类指标，视指标轻重程度给予每次5分、10分的扣分处理，不设下限;一票否决制的倒扣分指标(如重大安全事故、重大工作事故、重大职业道德等)则采取每次20分、30分的处理方式。

加分类指标，原则上加分总额不得超过10分权重。

在进行权重配分时，还需注意事项两点：

①权重配分应该根据实际情况适时调整。某个指标的权重分数不是一成不变的，而应该根据淡旺季、达标情况、外界环境变化等予以调整。正常一个季度或半年调整一次为宜。

②权重配分要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。考核一方面是为了监控目标是否达成，但更大的目的是为了发现存在的问题点，并通过绩效改进来解决这些问题点，使公司经营业绩不断提高。作为考核中的一个关键要素，权重配分应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。

后记：

泽亚咨询聚集于为客户提供激励体系整体解决方案，围绕绩效管理、薪酬管理、股权激励等展开企业的长中短期激励体系设计，根据岗位特性不同提供6种激励模式——计时绩效制、计件定额制、研发项目制、销售提成制、高层年薪制(股权制)、独立核算制。

文-----广州市泽亚咨询管理顾问：邬兵

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