如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：
（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人。
（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象。
（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。
（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。
（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。
（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励了不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核出存在的真实现象。
特此，我总结了企业在做绩效管理过程中，需要避开的十大误区
绩效管理是结果重要，还是过程重要?
很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
但没有好的过程，怎么才能有好的结果？如果重视结果，那么老板又有没为了结果去帮助员工实现结果？
误区二：与驱动力脱节举例经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励、明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值应与其驱动力成正比。
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。
误区四：人力资源管理责任专区现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业一项高端决策问题，是应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的四大角色分工：
企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
直线经理：绩效管理执行者和反馈者、执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
目标一般以KPl作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
误区六：绩效主义是百病良药将所有工作、所有要求都绩效话，就是一种绩效主义。只看结果。不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
误区七：忽视员工的参与绩效考核及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同，参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高，利益分配越合理，越透明，越公平，员工的积极性就会越强。
误区八；过分依赖物质驱动日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
误区九；绩效文化的缺失中国人与美国人最大的差别是什么？
以前比较多的回答是：二者分别处于发达国家与发展中国家。现在，大家发现文化差异成为最大差别：
（1）中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。
（2）中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。
（3）中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。
如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360度考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与资献。但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360度考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
误区十：追求完美反自困经典小故事：有人找到一顺有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍货的无价之宝。于是他刚去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又创掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。
绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让她完美起来，物极必反，得不偿失。
绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。在辅导落地方案前，我对该企业的管理者做了调研，深入沟通关于企业当下原有的薪酬制度是否是管理者接受的，有没那些建议与意见需要反馈，以便于对接下来导入KSF做前期准备。
面谈了几位管理者，有一位管理者说出了这样的心里话：
我是从基层做起来的，现在当了店长的职务，今年老板为我加薪了500多元，我非常感谢老板对我认可，我很开心。但我真的不知道我被加薪的理由是什么？如果我能够清晰的知道我做了什么能够得到加薪，那我一定在哪方面会更加努力，争取更多的加薪机会。我也能告诉我的下属，只要他们做到什么样的结果，他们也能够得到加薪的机会。如果我们的薪酬模式能这样的话，我觉得会比现在的固定工资好一些。
听到员工这样的心里话，可能很多老板都会思考：是的，以前给员工加工资，往往都是拍脑袋的，主观评价觉得不错，就加了薪酬。确实没有找到合理的加薪与计薪模式。所以，一年之中给员工加薪的机会与频率也只能是有限。
首先，老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？
企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！
很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。
首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：如何从财务方面、客户方面、内部管理与员工方面综合提取薪酬绩效的指标，以平衡企业与员工之间的价值对等关系！
百度2016年的魏则西事件，正因为在做内部绩效的时候，采用了KPI的考核模式，把焦点都用在了业绩增长，忽略了客户服务，以失衡了绩效生态系统！
平衡计分卡
第四，提取指标遵循SMART原则；很多企业的绩效指标很难实现，根本原因在于指标本身不具备绩效考核的作用。不够清晰明确，不够量化，难以推敲逻辑性与检视。
根据选取的指标对企业经营管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并给予权重分配到不同指标项目，选好考核平衡点，做好激励规则！
KSF薪酬绩效
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。设计完KSF薪酬全绩效方案与该管理者面谈过程中，管理者非常激动，对于指标的选取与平衡点数据的沟通，都欣然同意。面谈完毕，该管理者兴奋的对老板说：老板，我现在知道我作为一个管理者应该关注那些指标了，我知道那些指标做好了，我能够得到加薪的机会了。我不再等着您一年2次的为我加薪，也不去顾虑每次您能为我加多少薪酬。我现在是为自己而加薪。只要我超过了平衡点，我每个月都能给自己争取加薪的机会。我是在为自己干！
总结：传统的固定薪酬，是老板为员工打工，你不知道付出的薪酬能否买到他的真正价值，所以你只能盯着员工做工作，你把时间和精力都用在了员工是否正努力工作！好的薪酬模式，是员工为自己，员工为老板而干！薪酬想要拿多少，由指标去引领方向，由员工自己去努力！老板才能真正做到解放！原创：甘志凌老师（GZL258）——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师