第十章：从狼性文化到磁性文化

后发如何学习先发？

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

同理，世界上没有无缘无故的先发，也没有无缘无故的后发。

十几年前，当源于大洋彼岸的美国的互联网大潮在中国初涌时，一帮专家学者忙不迭地抬出“后发优势”理论，信心满满地宣称，像中国这样的后发国家，完全可以借引进先发国家的技术而一步登天地跨入到世界先进国家的行列里，甚至于超越他们。

十几年后，现实却依然如故。虽然中国充分引进了互联网技术，虽然中国经济在总量上已跃居全球第二、第一，但在质量和结构上还难言同步，距离以创新做动力的世界先进经济体还相当遥远。

所以，当以3D打印技术为标志的第三次工业革命来临时，当一帮专家学者又再次以“后发优势”理论为依据，重复十多年前“赶英超美”的豪言壮语时，我们不能不表示深深的怀疑。

我们不能不寻根究底地问，透过露出水面的冰山（先发的产品和服务），究竟什么才是隐藏在水面下的冰山（先发的驱动机制）？以及冰山（无论水面之上还是之下）从哪里来？

或者换句话问，决定一个国家和企业先发与否的关键是先发的产品和服务？还是一个诞生先发产品和服务的创新驱动机制？如果是后者，那么它的运营质量又取决于什么？

我们想在此效法一下前面第九章的“构建一个可持续的中高速创新的企业生态”的思路，把一个国家和企业的创新体系也假想为一棵由三个不同层次构成的树：文化理念的创新相当于无形的深层的树种，或基因的不断改良；机制的创新相当于有形的中层的树根、树干和树枝的生长；产品和服务的创新相当于动态的表层的一棵树的冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分，开花结果。

这么一来，我们就可以将后发企业对先发者的学习分成三类：

第一种，仅仅引进先发国家和企业表层的新产品、新技术、新服务，不采用，或者在扬弃的借口下，有名无实地采用先发者中层的创新管理机制、深层的文化理念。还没有学会走路，还没有弄懂弄通，就要急匆匆地跑步，就大言不惭地宣称要有选择性地学，批判性地学，如东南亚地区的华人企业。在这种类型的学习之初，后发者虽然也有一个时段的快速增长，但过不了多久就陷入漫长的停滞。

第二种，不仅对先发国家企业表层的新产品、新技术、新服务保持极大的兴趣，而且以非常积极的姿态，认认真真，老老实实地采用先发者中层的创新管理机制，但也就到此为止，不能进一步学习，或毫无保留地学习先发者深层的文化理念，如日本的企业，学表层和中层时，学得很到位，但一触及深层的文化理念，就裹足不前，就死抱住自己的等级文化和具有人身依附的主仆式的终身雇佣文化不放。这种类型的学习效果固然非第一种可以比拟，固然给后发者赢得一个较长时期的快速发展，但由于持续创新、自主创新的动力和能力不足，一旦上升到一个高的平面，则同样陷入长期的停滞而难以自拨。

第三种，彻头彻尾、有始有终地学；学完先发国家企业表层的新产品、新技术、新服务，中层的创新管理机制，再学深层的文化理念；系统地，完整地，通盘地学；不但学，而且敢于站在先发者的肩膀上，设计出更加有利于创新，更贴近人情人性的机制和文化理念，后浪推前浪，如美国对西欧的学习。这种的学习因为“站得更高，看得更远”，所以，后发者后来居上，青出于蓝而胜于蓝。

这三种类型的学习很能说明一些问题。

为什么同样有后发优势，荷兰、英国、美国这些后发者能一一超越他们的先发，而拉美地区、亚洲地区的后发企业却不能？为什么日本、韩国这样的后发虽然能胜过东南亚的“同学”，但却不能胜过他们的先发、他们的老师——美国？

因为东南亚、拉美地区的后发者的学习是“授人以鱼”的学，学而不创、微创（相对不是绝对，不可能一点不创，农耕的中国还能产生四大发明，更何况现代的市场社会），只能跳跃式发展一次；日本的学尽管在某种程度上摆脱了单纯的“授人以鱼”，但还不够，还不能真正做到“授人以渔”的学，只能有限地跳跃式发展几次，不能持续。要想持续地跳跃，要想一次次地超越先发、超越自己，唯一的选择就是向荷兰、英国、美国看齐，“授人以渔”的学。

这三种类型的学习带给后发的中国企业一个十分重要的启示：如果后发者不能“授人以渔”的学，不能从中层的创新管理机制和深层的文化理念上向先发者学，则缺少了先发软件（文化理念）支撑的后发优势一定没有后劲，一定行之不远。

我们以中国钢铁行业的转型之痛为例。

痛在何处？痛在虽然上中下游的大大小小，东南西北，民营国营的钢铁生产企业、贸易商、仓储、物流、加工配送的分销商们都曾有过后发学先发的，一时的快速增长阶段，但相当一部分都是“授人以鱼”之学，学在表面，学在皮毛；少数的例外至多像日本企业的学，学在半途，深而不入，以至虽然表面上现在大家都知道要转型，要走重质量、重效益、重管理、重服务、重创新、重电商、重环保、重结构优化、重品牌培育的集约化增长之路，但骨子里头彼此又还是转方向不转理念，转目标不转方法，转身子不转脑袋，总是以老的思路，求新的结果，南辕北辙，缘木求鱼，转来转去还在老圈子里打转转。

这其中最为典型的就是钢铁电商平台的开发，一股脑儿地一哄而起。生产厂家搞，钢铁贸易商搞，钢材市场搞，资讯企业搞；国有企业搞，民营企业搞；大企业搞，小企业搞；业内企业搞，业外企业搞；有钱的搞，没钱的也搞；你搞我搞大家搞，你能搞我为什么不能搞，你搞我若不搞我似乎不如你所以我也要搞。

完全不顾自身的条件如何、自己有没有这方面的需要、有没有成功的可能？完全依靠一厢情愿的可行性分析，以为机不可失，时不再来；完全是人云亦云的跟风，凑热闹，赶热潮。

说起来每家每户都有自己得天独厚的优势，都有鲜明的产品特色，都有别人无法拥有的独门秘器，都是中国最大的电商平台，都已经达到了日均几万吨，几十万吨的销售规模，都是以客户为导向，都建立了覆盖全国的仓储支撑体系。千篇一律，千人一面。

七、八年前，大搞钢材市场、钢铁物流园区时是进入门槛低，现在，搞电商平台还是进入门槛低；七、八年前，大搞钢材市场、钢铁物流园区时是同质化竞争严重，现在搞电商平台仍然是同质化竞争严重；七、八年前，大搞钢材市场、钢铁物流园区时是不能合作共赢，现在搞电商平台依旧是不能合作共赢；七、八年前，大搞钢材市场、钢铁物流园区时所有的种种行业之怪现状，现在搞电商平台继续存在，一个也没有少，一点也没有变。

中国钢铁行业的转型之痛不是个案，而是整个中国经济转型的一个缩影，在其他行业一样存在，甚至有过之而无不及。所以，我们要十分坚定地认为，中国企业正迎来新常态，正面对新挑战，正需要新文化——从过去时，到现在时，到将来时；从狼性文化到磁性文化。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（已出版）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。