第九章：新文化

三阶梯薪酬

人讲生态，讲健康的生态、绿色的生态、天人合一的生态。

企业如人，新常态下的中国企业也讲生态，讲创新的生态、可持续创新的生态、可持续的中高速创新生态。

我们不妨把一家企业想象成一棵树，则它的文化理念类似于树的种子，或类似于树的基因，处于无形的深层。

它的组织体制层则相当于树根、树干和树枝，是种子或基因的派生，处于有形的中间层。

它的日常运营层，即年复一年的目标、计划、执行、跟踪，考评、奖惩和改善，则相当于一棵树冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分，开花结果，处于动态的表层。

（其实，说穿了，大到国家，小到企业，所有组织的生态都不外乎这三个层面。一个国家的主义、思想是它的文化理念层，依据主义、思想缔造出来的宪法和国家机器是它的组织体制层，而体制内百官们的依法行政则属于它的日常运营层。）

因而，构建一个可持续的中高速创新的企业生态最为根本的，至关重要、紧要、首要的就是培文化之本，固理念之元。

我们在前面的第七章引入了基于奥德费的三个需要层次论的三阶梯经济，以及由三阶梯经济一分为二而来的，旧、新常态的市场经济。旧常态的市场经济被标志为资本积累和粗放式经营、低成本扩张；新常态的市场经济被标志为中产阶级和人力资源、创新驱动。

我们也在前面的第八章中引入了基于奥德费的三个需要层次论的三阶梯营销，以及由三阶梯营销一分为二而来的，旧、新常态的市场营销。旧常态的市场营销之道被标志为中低速创新；新常态的市场营销之道被标志为中高速创新。不管中低速，还是中高速，两种创新都必须是可持续的，以机制、制度做坚强后盾的。

我们现在需要继续沿着奥德费的三个需要层次论的坐标往前进，从构成一个三阶梯的薪酬模型（如下图所示）入手，来探寻什么样的文化才是新常态下的中国企业，为有效应对新挑战，实现可持续的中高速创新所需的新文化？

第一阶梯薪酬是绝对值，通常指一个员工拿到手的货币薪酬总额，主要指工资、奖金之类。绝对值薪酬虽然对应于满足人的生存需要，但必须注意，不同生活阶层的人有不同的生活品质和不同含义的生存需要，有的住公寓、乘公交上班，期望值低；有的住别墅、开私家车上班，期望值高。生存二字容易给企业以错觉，特别是资金弱小的初创型企业，以为就是基本的衣食住行，粗茶淡饭。如果是这样，那就错了。

第二阶梯薪酬是相对值，通常指一个员工在与他人进行薪酬比较时获得的满意度。相对值薪酬对应于满足人的相互关系需要，既可能为正数，也可能为负数。诸如一个员工本来对自己的薪酬也许是心满意足的，但当他暗中与同事、同行、同学一比，马上认为亏了，不满意了，相对值为负。或者，相反的情况也有，原来嫌少的，跟上下左右一比觉得还可以，相对值为正。企业如果希望拥有一个有效的相对值薪酬体系，则一方面要帮助员工学会比较，学会正确地比较，不能盲目的攀比，不管具体情况地比。另一方面，在同行中，要具备一个有竞争力的薪酬；在企业内部，要建立一个公平公开的薪酬体系、绩效考评体系、奖惩体系。薪酬保密可以，但该透明时一定要透明，否则很难让员工心平而气和。

第三阶梯薪酬是附加值，通常是指一个员工从工作中获得的有利于自我品牌培育、自我潜能发挥、自我磁场构建、自我磁力增强方面的无形资产和精神享受。附加值薪酬对应于满足人的成长发展需要，诸如企业在业界的排名和口碑，职业声望，培训机会，旅游，健身，企业文化，对个人职业生涯发展的帮助，是否专业对口，是否符合自己的爱好，有无公平竞争的机会，作息时间，办公环境，人际关系等影响个人身心健康的因素。企业在考虑附加值薪酬时，有两种片面的倾向应该避免。要么望文生义地认为附加值就是影响员工薪酬满意度的次要因素，而非主要因素。对主要以满足生存需要的基层员工来讲，附加值薪酬是次要的，但对主要以满足成长需要的高层管理、专业技术人员讲，附加值薪酬则是提升满意度的主要因素。要么因过于重视附加值而忽视了必要的绝对值和相对值。当我们说附加值薪酬是决定高层管理、专业技术人员满意度的主要因素时，千万不能忽略了一个前提：他们的绝对值薪酬、相对值薪酬都是合理的，是能够充分满足他们的生存发展和相互关系需要的。离开这个前提去奢谈什么附加值薪酬的重要性，就会是空中楼阁。这好比是我们讲产品质量已不是当今全球化竞争的一个主要因素的道理一样，不是说产品质量不重要，而是产品质量已成为企业参与全球化竞争的一个基本门槛，够不着这个门槛，企业就免谈全球化。

绝对值薪酬、相对值薪酬、附加值薪酬的有机融合，对应于生存需要、相互关系需要、成长发展需要的三位一体。并且，如同依次上升的三种需要并存于每个人、每个人的每个成长阶段，组成一个不可分割的整体，依次上升的三个阶梯薪酬也并存于每个员工、每家企业薪酬体系。比如，即使是主要满足生存需要的蓝领员工，在他或她的以绝对值薪酬为主体的薪酬体系中，不管企业意识到与否，客观上都包含一定程度的相对值薪酬和附加值薪酬。

透过三阶梯薪酬的模型，我们可将中国企业的薪酬制度与其背后的文化理念关系归结为三类：

第一类，把人当物的文化，其薪酬制度是尽可能地压低员工的绝对值薪酬，负数的相对值薪酬，零的附加值薪酬。

第二类，把人当臣的文化，其薪酬制度是大多数非技能型员工的薪酬适用于第一类；少数技能型员工的薪酬在提升绝对值的同时，也享有一定范围内的相对值和附加值薪酬。

第三类，把人当人的文化，其薪酬制度为力所能及地向所有员工提供合理的绝对值薪酬、相对值薪酬和附加值薪酬。

由此，我们也能够模仿三阶梯经济、三阶梯营销、三阶梯薪酬的架构，为中国企业的文化演变勾勒出一个大略的三阶梯图形：把人当物、把人当臣、把人当人（有点类似于从奴隶社会的把人当物，到封建社会的把人当臣，再到市场社会的把人当人）。

必须看到，无论是三种类型的薪酬制度与其背后的文化理念的关系，还是三阶梯形状的企业文化演变，都不同于三阶梯的经济、营销、薪酬，即不但不与奥德费三个需要层次发生一一对应的关系，而且也没有三位一体的融合，只是一种简单的事实陈述。

敬请关注赵伯平的微信公众号：zbpglzx2016

赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（已出版）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。