（作者:邵前锋   微信公众号：yourspaul ）

薪酬的意义，在于解决利益分配、内外公平、以达激励员工，使之齐心效力、推动事业发展。

 

但是大量企业的薪酬，并不科学，以至于“薪”病拖累业务。导致的直接结果，就是组织内利益不公、士气不稳、阻碍发展。本文略剖析薪酬体系常见毛病，并提出因应之策，供参考。

 

毛病一：不支持企业战略

 

企业一般都有战略规划，即使没有明确写到纸面，但是老板胸中大致的发展方向肯定是有的，一些支持战略落地的策略肯定也是有的。其中就会有人力资源策略。比如人才梯队培养等。但是人才战略，如果没有薪酬体系支撑，那就是空洞的。建立人才池、建立各岗位的人才梯队，这个都需要薪酬结构来支持（即需要建立人才的薪酬晋升通道，以达激励人才进取的目的）。

 

一个创新型战略，必须依托创新型的人才结构，而一个传统老旧的人事工资管理制度，是难以支撑创新人才战略的。所以必须导入现代的薪酬体系（比如宽带薪酬体系等）。否则，企业的战略，也就只是“喊喊而已”，乏人执行、难以落地。

 

毛病二：有标准、没结构

 

这种毛病下，员工工资一般都是老板或主管拍脑袋定定，有大致的工资标准，但没有科学的薪酬结构，各岗位序列，没有薪酬通道。规模稍大，就乱了。老人觉得不公平、新人来了定薪没依据。

 

这是最常见的毛病，多见于转型期的传统企业，或中小型企业。老企业是传统的人事管理办法，多年用下来的，积疴成疾。中小企业，是努力打拼，生存发展期，无暇顾及细化管理。

 

但是薪酬这块，却不能等企业成熟了再设计，涉及到利益的，都必须先做好。对于利益，国人是“既患寡，又患不均”的，必须予以充分重视。否则直接影响团队工作力。

 

所以，薪酬结构必须要设计好。薪酬是企业管理中，最容易，也最应该结构化的模块。不能笼统凭感觉发钱。

 

怎么设计出一个科学公平的薪酬结构？一般做好以下要点即可：

（1）职务评估。这是确定不同岗位拿不同钱的基础，术语点将叫做：解决不同岗位的相对价值问题；

（2）薪酬调查。内外工资水平摸摸底，这是做薪酬设计的数据依据；

（3）政策线设计。这是薪酬设计的关键之关键，很多要求在政策线里体现。包括公司的付薪理念（为什么付酬）、薪酬策略（与外部水平比，找到本公司的薪酬水平位置）；

（4）分岗位序列设计。确定各岗位序列的薪酬通道，每个岗位的员工，能清晰看到自己的薪酬晋升空间。给员工以明确的期望。

不同职系的员工，也不必争抢“管理独木桥”。这个在很多企业已经接受使用了，虽然合理性有差异，但是至少会分出个管理岗、技术岗。

（5）薪酬套改。新老员工设计进入新薪酬通道的办法，分别进入新体系。这其中有任职资格模型、特定条款等。所有员工必须一一套改成新工资标准。

（6）制度编制。薪酬制度全面规定一个组织的薪酬管理方方面面。薪酬结构与薪酬制度是配套使用的一体，不可或缺。

（7）……

 

毛病三：职务因素体现多，技能/绩效因素体现少

 

在很多单位，职级高低仍然是定工资主要考虑因素，对员工的业绩贡献、技能水平体现不足，尤其在一些官本位较重的改制单位，还是要“升官”才能“发财”。

而员工的业绩和技能，恰恰才是决定组织效益的关键因素，薪酬设计中应予以体现。

 

（1）技能因素。可通过任职资格评估实现。任职资格体系，是建立人才梯队的有效办法，华为就是这么做的。建立人才池，竞岗上任，实现“人岗匹配”。对于经过任职资格评定达到相关等级的员工，给予相应的薪酬技能待遇。

 

（2）业绩贡献。薪酬浮动部分与绩效考核结果挂钩即可。但这需要科学的绩效考核体系支持。

 

毛病四：工资不与业务痛点挂钩

 

比如某企业，设置生产奖金（实即绩效工资），中层700/月，员工500/月，所有人都一样。公司的业务问题是订单积压很多，总是完成不了，而产线工人皮皮沓沓的磨洋工，反正每月做的差不多，就能拿到几千块。不关心公司订单是否完成。

这种情况下，业务的痛点，在于产能不足。必须通过薪资与考核的挂钩，刺激工人提高产量。

 

那么怎么解决？显然一视同仁的500元生产奖金，对工人是没有刺激的。只有把全部计件产量与考核直接挂钩，使工人的产量与工资正相关挂钩，实现多劳多得，工人才有动力和压力。

这个可以通过计件工资的设计来完成。

 

因此，推广开来说，要想通过工资解决业务问题，则工资就必须与业务痛点直接挂钩，否则，隔靴搔痒，工资发成大锅饭，搞平均主义，不会有效的。

 

毛病五：调薪没章法

 

每到年头岁尾，就为调薪发愁。各类员工业绩良莠、市场工资水平等出现了变化，想调，但是没头绪，不知道怎么调才合理公平。

 

这也是广泛的毛病，原因在于缺乏合理的薪酬结构。科学的薪酬结构下，调薪是非常方便的。普调通过调薪酬政策线，结合个调和业绩调薪等，即可实现，没有那么复杂。

 

毛病六：组合激励工具不会用

广义的薪酬包括工资、股权、分红、虚拟股、一次性奖金激励等，且各有适用的群体，必须结合使用。高管需要事业成就感，其绩效周期也较长，适用股权、年薪制等较有效；普通员工对现金最为敏感，工资和奖金激励更有效，等等。各种薪酬激励，区别使用，互补短长，是为解决“薪”病之道。

 

“薪”病之道，也是人员管理之道，宜周详设计，才有效果。

(更多绩效薪酬心得分享，关注邵前锋微信公众号yourspaul)