有一位创业的朋友，最近忧心忡忡地跟我说：“公司太大了，快要到五百人，这可怎么得了。大多数同事我已经不认识，人浮于事的现象开始出现，很多不该犯的低级错误层出不穷。我很担心，这家公司会丧失创业的锐气，变成一家我不喜欢的公司。”

这是创业者中，非常普遍的心态。这个担心是有道理的。我们看到那么多大组织，不论管理得多好，普遍的规律是：组织越大，效率就越差。这几乎是命中注定的事，为什么呢？

        最简单的解释，是因为科层制——也就是组织划分成了层级的结果。层级一多，信息传递的速度就慢。比如一家跨国公司，总部在纽约，亚太部在新加坡，中国总部在上海。那北京分部想要做一件事，把方案拟好之后，一级级报告打上去，要经过冗长的程序。要等好久，批复结果才能下来，你说还能有竞争力吗？我们公司很早之前遇到过这种事。和一个跨国公司合作，他们在文案上错了一个字，居然用五天时间才改了过来。其实更要命的还不是效率问题，而是科层制带来的目标扭曲。你想，一个组织都会有自己的目标，但是只要划分成层级，就必须把大目标分解成各个层级去做的小目标。可是，小目标加起来，并不一定就是大目标，甚至还会和大目标冲突。比如，公司要的大目标是又快又好的发展，但是分解给各个部门的小目标，也就是KPI，只能是销售数字之类的东西。这就难免出现寅吃卯粮、恶性竞争、透支未来，甚至是弄虚作假等等情况。

         吴伯凡老师在「得到」App的订阅专栏《伯凡·日知录》里，讲过一个小故事。有一个人向老天爷许了一个愿，今年一定要挣到100万，求老天爷保佑。有一天，他父母去国外旅游，他突然看到一个新闻，说飞往某地的航班失事，把他吓坏了。尽管他知道，那未必是他父母乘坐的航班。因为更吓人的是，如果他父母乘坐的飞机一旦失事，他可以拿到保险公司的赔偿正好就是100万。这个人当时就觉得特别恐怖，如果老天爷真的用这种方式完成了KPI，让他许的愿梦想成真，他等于是拿父母的命换了100万。当然，最后的结果是他父母安然无恙，不过给了他一个教训，许愿是一件很危险的事。

        美国人有一句谚语——许愿要谨慎，当心它实现。平时一家公司在搞KPI，在把大目标分解成小目标的时候，其实就是许了一个愿。如果这些小目标真的实现了，没准合起来反而是一个大灾难。有个词叫“合成谬误”，就是这个意思。问题来了，组织一大，科层制不能不要；而有了科层制，效率又会下降，怎么办？其实，现代企业的科层制问题，中国的政府组织早就遇到了。无论是规模上，还是复杂性上，中国历来的政府都是世界上最大的科层制组织。在历史上，什么科举制、流官制、监察制等等，都是为了解决这个问题。

        而当代中国政府，在解决这个问题上，更成功一些。总体上讲，一方面，中国保持了中央高度的控制力和全国的凝聚力；另一方面，地方政府还很有活力。经济学家张五常不就说嘛：地方政府之间的竞争，是中国经济高速发展的核心原因。这其中的经验是什么呢？其中重要的一点，就是随时用非常规的任务、事件，来打破专业分工，打破大组织的运行节奏。在常规的行政运行中，科层制会把所有问题都转换为科层问题，也就是变成起草文件、传递文件、逐级请示批示、制定编制预算等等。这方面一个经典的笑话就是——有人问，精简机构要做的第一件事是什么？答案是，新成立一个精简机构办公室。这么做的好处是，一切都有了规矩。但坏处是，时间一长，科层制会被自身的逻辑困住，渐渐丧失活力，导致整个机构的行动能力下降。但是，中国地方政府的实际运行，往往不是这样。比如，前些年很多地方政府招商引资，不管你是园林局的，还是计生办的，不管你原来的分工是什么，每一个层级，甚至每一个公务员，身上都背有招商引资的任务。

         有人可能会说，这不是胡来吗？不是。这种打破专业分工，为全体组织树立一个天字号的首要目标，这是地方政府活力的一个重要来源。比如2010年，为了争取富士康工厂落户郑州，河南省、郑州市是倾尽全力，那简直就是一场“招商引资运动”。当时的省主要领导直接推动，郑州市长领衔项目领导小组，各个局、办、区、县一把手亲自抓，只要涉及到引进富士康项目，到处亮绿灯。富士康来郑州办事，是由地方官员提供贴身服务的。比如，进出口企业办理海关注册登记证书，从富士康的工作人员走进海关的那一刻算起，只用了一个半小时就拿到了证书。在厂房施工时，都是三班倒，24小时不停。为了鼓励加快进度，项目建设指挥部还开展了竞赛活动，对一等奖的获奖单位奖励15万元，二等奖奖励10万元，等等。当时有一位河南官员就说，“富士康的事情已经不是简单的招商，而是政治责任。”这样的话，在政府系统内经常能听到。这是一项政治任务，什么意思？就是说，要打破原来的条条框框，这个任务是压倒性的，原来的分工、边界、规矩，都要为这个目标让路。这样的事情很常见。有的地方政府在创建文明城市活动中，甚至要求所有干部放下工作、上街扫地。在一个阶段内，打破固有的官员分工，围绕目标，各人按照临时确定的任务全力以赴。概括来说就是：反制度、反常规、反专业。这和科层制那种制度化、常规化、专业化的特性，恰恰相反。从某种意义上说，这就是科层制的一剂解毒剂。

        这一招，在公司里也经常用。比如，我们公司CEO脱不花就经常讲，一个公司保持活力的最好方法，就是阶段性地集中力量打硬仗。什么是硬仗呢？就像我们公司每年办的跨年演讲，原来的分工就一定要被打破。不管你是一个内容编辑，还是一个程序员，在跨年演讲这个核心任务中，可能要临时承担用户服务、现场验票、维持秩序、发放物料等等工作。一场硬仗打下来，原来不熟的人也熟了，分工的界限打破了，表面上看起来像是折腾，但却能起到恢复机构活力、遏止官僚主义的作用。

今年我在湖畔大学上课的时候，马云就说过一句话：“公司有两个时候要学会折腾，一个是好的时候，一个是走投无路的时候。”

        比如，阿里巴巴有一段时间发展特别顺利。他们就让各大部门的领导人轮岗，原来管这个的去管那个。你说我干得好好的，这是干啥？对，干得好好的，才要把你调走呢。这可不就是折腾嘛。为什么要这么做？就是我们今天说的，任何大组织，永远要面对一个两难问题：既要保持科层制，又要遏制科层制。既要向分工合作要效率，又要不断地打破原有分工，防止组织的僵化。 

      摘自罗振宇《得到》专栏文章。