导读：

当下很多企业人才流失的原因分析：

高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧。

道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。

但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。

彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。

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中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。

当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况。

发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。导致，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

基层骨干流失的重要原因是发展机会太少。

掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员。

在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。

尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。

小编个人认为：企业阻止人才流失最核心根本的方式是:建立一套有效的激励约束机制以及支付有竞争力的薪资和福利。

企业应该建立一套有效地激励机制，随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。

当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。

常见的薪酬设计错误做法

1、业绩分阶梯进行提成

很多老板为了提高员工的积极性都会用这种方法：月营业额做到100万，提成为3%；做到150万，提成为4%，做到200万，提成为5%。

这种方式会让员工之间形成小群体，私底下进行暗箱操作。所以请慎用！

2、同级同薪酬

比如同样是经理级的职位：人事行政经理，财务经理，销售经理，采购经理，同样级别的都是一样薪酬。这样的方式只会让有能力优秀的人才离你而去，留下的只是那些平庸无作为的员工。

解决方式：增强工资的幅度，让有能力的人赚的更多，从而形成良性的学习进步氛围。

3、只给管理者发团队奖

例如：业务员的提成是15%，管理者只负责带团队，然后下属的业绩中提取5%作为自己的提成。这样算起来，很多管理者都不会愿意担任这样的岗位职务。

4、固定直接转绩效制

从整体工资中拿出10%-30%作为绩效工资，很多员工都认为是老板变相克扣工资，降工资的方法。这无疑会让绩效走进死胡同里。

5、完全固定薪酬制

即是没有提成，激发不了员工的积极性，是大锅饭的形式只会把员工培养成懒人，最后成为企业的负担。

6、工龄工资制

每年固定的给员工100元作为工龄工资，假如工作到50岁了，这时候，无论从生产力、创造力都不及年轻的新员工，但工资反而比他们高，很明显是不合理的。

薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计？

第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。

如何设计富有激励的宽带薪酬机制？

1、逐步打破固定薪酬制；

2、薪酬与绩效充分融合；

3、倡导共赢与创造；

4、实现薪酬的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）；

5、目标管理、团队建设为助力绩效文化；

6、一切用数据说话、明确各项标准与要求；

7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。

1、增量奖励法：常用模式OKR。

基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法：常用模式KPI。

员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF（特别推荐深入学习）

从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。

本文特别举例，我们公司今年在帮一家幼教行业落地实操案例分享：

幼儿园最重要的是经营好自己的“人才”

自2016年1月1日起正式实施的“全面二胎”政策落地后，政策带的人口红利为早幼教市场打开了良好的开端，各项统计数据显示，中国的早幼教市场规模已超过千亿。一时间创业者、投资机构、上市公司纷纷入场争夺这块千亿级大蛋糕。面对如此诱人的市场蛋糕，但又将会越来越激烈的竞争环境，每个幼儿园都将深入思考如何修炼内功，提高自身竞争力。

幼儿园最大的竞争力就是硬件和软件，硬件就是指在幼儿园教室，活动场所、教具、饮食等，这个容易做到，也容易复制。

最难做到的是软件，软件是指师资力量及教学内容，教学目标等，而软件的一切关键在于人，也就是内部的员工。那么，幼儿园应该如何来经营好自己的人才，建议如下：

1、基层建立级别制

(1）配班老师

1)实习配班老师：对象是刚从幼教专业毕业或实习的配班老师；

2)配班老师：转正后的配班老师；

3）副班主任：享受班主任级略低的薪资待遇，随时可以晋升为班主任的配班老师。

班主任

1）初级班主任

2）中级班主任

3）高级班主任

主要从入职时间、带班人数、积分、家长满意度、教学评估来定制标准；

2、建立弹性薪酬制

（1）中高层管理者实行KSF薪酬全绩效：以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则，以经营结果为分配依据，用高价值获取高薪酬；

（2）基层员工实行PPV产值量化薪酬：同样以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则，以多劳多得为分配依据，用多付出获取高薪酬；

3、建立有爱的企业文化

老师们每天面对着20-30个孩子，既操心又担心，既要做好教学又要保障孩子的安全，上班几乎每分每秒都围绕着孩子转，如何让老师们能相对轻松的工作，这是幼儿园必须要做的事情，这就需要幼儿园的园长必须建立以爱为出发点的人文关怀，建立有爱的企业文化。

4、建立合伙人机制

优秀的人才很难找，也很难培养，如何留住优秀的人才将是幼儿园的重要根基，如果总是换班主任，家长肯定对这家幼儿园没信心，因为好的班主任都离开了。

财聚人散，财散人聚！要想留住优秀的人才，做合伙人已经是幼儿园最基本的条件了，如果你还想着自己一个人赚钱，将很难再留住人才。

5、建立创业机制

合伙人合的是现有的幼儿园，这是不够的，如果幼儿园要发展壮大，就还得和优秀的园长一起创业开园，只要建立好创业条件，很多园长就会努力培养人才来取代自己，最后选择和企业一起创业，做大做强自己的现有幼儿园的品牌。

其中幼教行业：园长是幼儿园的核心人物，园长的思维方式、管理方式将决定一家幼儿园的未来。

一个企业的成功各有各的成功，一个好的园长却需要在多方面表现优秀。

很多幼儿园喜欢对园长们做各种各样的岗位职责要求，希望园长能尽职尽责，甚至采用各种考核方式来要求园长，以促进园长做好工作，但结果往往不尽人意的。调整为KSF薪酬激励模式设计如下：

常用KSF薪酬绩效激励指标

1、 实收收入：主要是孩子们的实际出勤天数产生的各种费用，包含当月实收和从预收费里分摊的收入，此指标主要是提升幼儿园收入，属开源指标。

2、 幼儿人数：按实出勤人数为准，此指标重点是要园长每天关注幼儿人数，防止幼儿流失或及时补充幼儿人数。

3、 出勤率：孩子实际出勤天数÷应出勤天数，此指标主要是衡量孩子在园的实际有效情况。

4、 退费率：保教费和餐费÷当月实收收入，与出勤率指标类似，二选一。

5、 可控费用率：变动费用额÷当月实收收入（不含固定费用，如房租、折旧、摊销等），属节流指标。

6、 人均服务幼儿数：幼儿出勤人数÷在职员工人数；此指标重点是提升人效。

7、 班主任保有人数：保证每个班级不能出现无班主任情况，也不能由主任级以上兼任班主任，人才培育或培养指标。

8、 培训、听评课时：每月必须要保证*小时的职工培养及听评课时，此指标主要保障教学质量。

9、 幼儿安全：保障孩子不能有任何安全事故；

10、家长满意度：园方应该在每月进行家长满意调查，及时了解家长的建议和意见，此指标属于客户维度，持续经营的关键指标。

11、招生人数：每学期激励一次；幼儿园一年只招2次生，这将决定幼儿园一学期的绩效成果；

12、续班率：每学期激励一次；此指标既代表家长的最终满意程度，也代是招生的主要来源。

以上指标，并非每个都要同时激励，每个幼儿园可根据实际情况来定，重点的是每个指标不能提出高要求，要做到奖罚分明，让园长们有充分获得增加工资的机会。

附案例

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运营作者｜ xcjx5200 (个人号）

职位｜薪酬绩效咨询师

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