老刘的公司最近有几个高管离职，让他颇为不爽。他跟我说，为什么现在的员工一点忠诚度都没有，平时没有钱的事不做，钱给少了不干，做了那么多年，说走就走？
今天我想通过一篇文章，分析企业和员工到底是怎样的关系。
企业和员工之间，自古以来就是利益关系，企业支付员工工资，购买员工的能力、经验、时间，以及其所创造的价值。
企业不会聘请没有利用价值的人，也不会对平庸的员工谈感情，只会给能为企业创造业绩，创造价值的人更丰厚的回报。
同样，员工打工就是为了赚钱养家，没钱的工作谁愿意干？没钱，员工如何维持自己的生活？
很多老板还在每天都在责难自己的员工或伙伴不忠诚，那只能说你还活在曾经！想起马云的一段话：“千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。
财聚人散，人聚财散。你要想把人才聚拢来，就要散财；你要想把钱聚拢在自己手上，人必然会散去。最后永远得不到大财，这是凝聚人才的硬道理。
忠诚和情怀，是建立在企业和员工利益分配处于一个合理的平衡点上，一旦这个平衡失控，情怀则不复存在。
当企业出现人才流失，老板首先要反思的是，自己的薪酬机制是否合理？是否给员工持续增加收入的机会？是否给员工一份可以为之奋斗一生的事业？
如果这些都没有，请问你凭什么要求员工忠诚? 如果你给不了员工当下和未来，那你就不要期望员工和你一起拼命。
企业生存要利润，员工生活要高收入，这无可厚非，人心之所向。
薪酬机制分配才是第一生产力。如果你不舍得把财富与员工分享，只想找一些打工者帮你赚钱，那你就得什么事都自己管。这样做虽然赚的钱多一些，但是却非常辛苦，而且永远也做不大。
如果你要想让员工敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
很多企业老板会对员工说，小伙子，我看好你，你好好干，只要你做得好，公司不会亏待你的...
额，这种话对于初入职场的菜鸟，也许还是有点效果的，但是对久经沙场的老鸟来说，这种大饼已经无法消化。
怎样才叫做得好？怎样叫不会亏待？什么时候不会亏待？...
一切的激励机制，如果不能写成白纸黑字、不能明确激励兑现的条件、时间和结果，都如镜花水月，只能远看不能触摸，毫无意义。
同样，很多员工说，老板，我是985/211出来的，我学历高、能力强、我经验丰富、我才华横溢、、、我可不可以加工资？
可以，在你做出明确的结果之后。
所有的机制的构建，都必须必须依附可以量化的，可以检验的标准。
简单来说，就是：结果导向、数据说话、效果付费。
员工工作表现如何？用数据呈现是最具说服力的，同样，企业给员工的激励，也是用数据说话，用行动表现最实际。
当员工，做出怎样的结果，可以得到多少实实在在的利益，这才是利益分配的核心。
好的薪酬机制，必须要实现员工和企业之间的利益达到合理的平衡，让员工收入越高，企业利润越高。
以下实操内容来自《绩效核能》一书，想深入学习共赢薪酬模式KSF，建议点击上面链接。 KSF——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
这就是我今天想说的，最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，它不会分走企业既有的利润，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个例子：
一个生产经理，她的薪酬应该如何设计？传统的薪酬模式，可能就是固定工资6000，或者是底薪5000底薪+绩效工资+各种补贴...
当生产经理要求加工资1000，企业除了固定加工资，没有别的途径。如果生产经理工作内容不变，做出的结果不变，那么这增加的工资，就是企业增加的固定成本，如果每个岗位都固定加工资，企业将不堪重负。
如果导入KSF薪酬模式，我们就可以重新挖掘生产经理的岗位价值，通过数据来衡量管理者的工作表现,让管理者通过优化工作结果来为自己加薪。
怎么操作？首先，我们需要知道生产经理的职责，做岗位价值分析，从岗位价值中提取指标。
根据公司发展制定生产计划，确保生产任务的完成。——净产量
组织分配劳动力，平衡调度设备材料，掌握生产进度。——人均产能
编制物资求采购供应计划，有效把控生产成本费用。——生产费用率
保证产品的合格率，减少产品返修，客户投诉。——内返率。
抓好设备管理，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。——设备维养费用。
定时培训和管理员工，确保团队稳定性，较少员工流失。——员工培训时间，员工流失数。
我们可以将生产经理的工作价值，转化为各个可以量化的指标：净产量、人均产能、外返率，客户投诉数、员工流失数。
在平衡点基础上：
净产量每增加：净产量每增加1颗每增加5000元，奖励0.6元，每少1颗元，少发0.4元；
人均产能没多1颗，奖励50元，每少1课，少发50元；
外返率每少0.01%，奖励20元，每高于0.01%，少发20元；
少一个投诉，奖励80元，多一个投诉，少发80.
员工每增加一人，奖励35元，每流失1人少发35元.
...
以此类推，每个核心管理岗位，都可以由多个渠道为自己加薪，只要员工做出了企业想要的结果，就可以马上增加自己收入，每月兑现。对企业来说，员工拿得越多，意味着企业收获得更多，从而形成一个良性循环。
1、 将企业目标转化为员工目标
2、 将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、 将笼统的职责转化为清晰的指标
4、 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、 将管理层或团队的职责转化为所有员工的共同责任
6、 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
很多老板喜欢说，企业不养闲人，同样，员工也不存在无条件的忠诚。只有企业和员工的利益趋同，思维才会统一，彼此间才会建立信任合伙关系。员工得到高收入，才不会整天想要离职，企业得到高利润才能长久经营下去。
只谈要求不加工资，只提忠诚不提收益，都是耍流氓。
文/编辑：曾老师 （150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）