今天和大家分享的这个案例，是我去年给广西一家企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例，他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对2016年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！

这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？

经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：

一、产品毛利非常低，几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；

二、企业负担重：人效低、人工成本高

（1）管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；

（2）销售员采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；

（3）全公司固定的平均工资就达3800元，也就说公司无论是否有盈利，每月员工工资开支就要将近30万；

三、员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足

（1）办公室共10人

运营经理1人

会计2人

文员1人

商务2人（对接厂家系统、对单等）

业务助理2人

库管对接1人

行政人事1人

最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；

（2）销售员工动力不足原因有两点

1）底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高，

2）因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！

面对以上问题，我们做出了以下调整

1、确认目标

2016目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；

2、调整激励

（1）药方一：KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2016年的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；

（2）药方二：销售员多元化激励

1）全部销售人员底薪下降50%，增加毛利提成，根据台阶进行提成，最高达分配达50%；

2）设定月度、季度、年度目标激励；

3）采用小湿股分配法：让掏钱入伙，一起完成年度毛利润目标，一起分享成果；

3、减员增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企业保本点（本文重点）

关于二线员工，我们发现严重人效浪费，因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的，因为是定岗定编，所以每个员工都只做份内的事情。

我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！

方案：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：

（1）9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元

（2）原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元

（3）相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元（还未包括社保、福利）。

我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要2个人即可，所以我们决定优化7个人，进行转岗处理。

       以上方案，在我们的支持下，通过沟通、宣导，2016年正式实施以上薪酬绩效方式，快速的提升了企业的人效和销售员工的积极性，直接下移了企业的保本点。

       面对市场环境不好时，企业一定要减负前进，只有减负才有资本和竞争对手对抗，才能谈到基业长青。

每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？

本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。

看看，马云是怎么提升人效的？

2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。

2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。

到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。

结束语：今天的时代，不是人口红利的时代，而是人效的时代，没有科学有效的分配激励机制，人效的浪费将会是企业最大的隐性浪费，这个问题也是企业主们应该马上需要解决问题！

文/编辑：曾老师  （150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）