导读：
很多员工都是因为薪酬而来到企业，同时也是因为薪酬而离开企业。所以，薪酬确实是众多员工非常关注的核心部分。就好比老板十分看重企业的利润一样。那么，如果员工对待薪酬的态度十分的不满意，觉得工资太低了，那怎么办呢？
收入差距
事件：最近有一家辽宁制造某企业老板跟我分享他的亲身经历：
其公司采购部有一名资深员工要求公司加工资，否则离职不干。公司领导迫于留人答应了他的要求，并提醒他保密。但没过多久，采购部的其他同事知道了这事，都以不加薪就离职作为要胁，结果公司不得不逐一面谈，最后只能统一加薪了事。
企业发生这种情况，肯定是不好的。如何处理？难道老板就要妥协，被迫是加工资给员工了吗？如果这次加了，那一年之后，又是否需要再加呢？
1、不要轻意答应为这样的员工加薪。除非他能找出新的价值点或增值点。
2、不要等员工来找领导要求加薪。从人性与需求的角度来看，员工希望每年的收入都有增长，所以在员工提出加薪要求之前，公司已经做好了新年的预算和规划。
3、从事件与问题中反省公司的激励机制，最好的方法就是员工为自己干、自己加自己加薪。避免这样的事情重复发生。
4、比这种事情更可怕的是，很多员工找到新的工作提出离职，即使你想加薪留人都变得不可能。所以，企业一定谋求突破和变革，分配机制不仅是股东的事，更是员工的事。
正如马云所说，员工第一、客户第二、股东第三。把员工放在第一位的公司，员工是不会舍得离开的。
马云
当一个员工主动向你提出加工资，说明几点问题，你意识到了嘛？第一、他肯定有在公司内部和行业外部做过基本调查。
现在网络这么发达，传统企业还想禁止员工讨论薪酬，阻止员工比价，这是不现实的也没必要，薪酬这东西是最敏感，越隐藏越让人觉得里面有猫腻，容易引起猜疑，还不如构建一个公开透明的薪酬系统，让每个员工都知道自己所处的位置，以及升职加薪的方向和标准。
第二、他觉得自己值得拿能多的钱。
他所以有这样的认知，是基于他调查的数据，以及他不断成长的能力和经验。没有人愿意一直拿同样的薪酬，几十年不变，新员工刚进来不熟悉环境不敢要多高薪水，但是一旦他熟悉了玩法，有了些底气，那么他一定会提高薪资要求。但是企业能不能给的起这个薪酬，又是另外一回事了。
当员工提出这个要求之前一定犹豫了很久，想了很多东西，因为很多传统老板不喜欢主动提工资要求的员工，认为他们太功利太现实。
基于这种认知，员工提出加工资前，其实已经做好离职的准备了，并且找到了工资水平能满足他期望的潜在下家，之所以提加薪要求是因为对东家还有感情，他也认可公司的企业文化，若是能加工资，谁愿意频繁跳槽？但一旦加薪期望被否定，他可能马上就会提交离职申请表。
与其给员工无条件的加薪，不如让员工为自己而干，自己为自己加薪，为自己的努力创造而负责。
当然企业既要关注员工收入，还要为员工创造学习观会，健康心态，否则，付出再多的钱也没用。
对于员工，如果总是将焦点对准个人薪酬、利益，过分关注短期回报，可能得到眼前的一些好处、蝇头小利，但必将失去未来重大利益、美好前程。
没有满意的薪酬，只有性价匹配的回报。
可以给员工适度安全感，但不要让员工享受安逸。
固定工资养懒人，弹性激励助勤人。
昨天有个老板跟我说他现在准备为员工加薪。我说，你先想好了再加：这次加薪是增加成本还是增加价值？不要浪费每次加薪机会，这就是改造薪酬机制、将薪酬与绩效进行全融合最好的时机！
不管给哪个员工加工资，都要考虑公司人力成本，如果员工做的事情还是一样，价值还是一样，那么直接简单粗暴加底薪，无疑会增加企业运营成本。
另外，给个别员工加薪，要考虑其他员工的感受。你给他加工资了要有既定的标准，要有让人信服的理由，否则必然会引起其他员工的嫉妒，导致其他人也跟着要求加工资，不加就要离职，企业很容易会陷入混乱。企业应该一开始就构建好薪酬体系，让每个员工都有加薪的渠道，但员工加薪幅度应该取决于工作结果，取决于市场表现，而不是资历经验，或者能力。
企业在什么情况下，该为员工涨薪？这个企业一定要搞清楚，不能提高自己企业的工资费用率来去为涨薪！！
企业业绩好；
公司成本费用下降了；
员工人数下降了；
某位员工有突出的表现；
加薪不会增加企业负担。
加薪前先想想......
是认同员工的过去，还是为了奖励员工的未来；
是在增加管理成本，还是投资上的增值；
是奖励了一个人，还是鼓励或打击了一群人；
是留住这个人，还是影响了他的心；
他会感谢你的认可，还是会抱怨你的小气或眼红别人的收入；下次加薪会在什么时候、以什么样的方式。
什么叫KSF
KSF薪酬全绩效模式： 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；
（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；
（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
KSF薪酬全绩效模式操作指引如何提取与设计KSF:
第一步 ：岗位价值分析
第二步 ：选取6-8个指标
第三步 ： 设立权重、定义
第四步 ：分析历史数据
第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。聚焦重点。
3、操作层：3-5个。项目多、指标少。
1、单个指标 : 最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
说明：处于企业或行业惯性上升期或行业景气周期的除外！
KSF薪酬全绩效模式
薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图剖析：
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
员工要薪酬，企业要绩效，如果它是分裂、对立的个体的话，企业就得不到绩效考核带来的效果，员工也得不到持续增加收入的机会。
只有将薪酬和绩效融合，企业才愿意看到员工工资持续增长，而员工在创造价值的同时，也在促进企业利润的提升。
薪酬绩效方案定制班
总结：最后想说，一个公司不管大小，一定要重视人才培育。人才是商业成功的关键，是企业发展的核心竞争力。再好的项目，没有人才执行落地，都会失败。构建良好的薪酬机制，让每个人的付出和回报成正比，企业可以自动运转，老板减少很多压力！
另外，不要总是等到员工提出，才想起为员工加薪，因为这个时候，他已经想走很久了，想挽留也很难了。
文/编辑：曾老师 （150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）