而管人重在改人。欧博的稽核就是一个“就事改人”的动作，着眼点是事，目标是人，起点跟终点不一样，这是很多企业在做稽核的时候不能理解或不能把握的，这里面有一个巧妙的转化：起点是从事入手，但终点是落在人身上。尽管稽核的方式是了解情况，但它的最终目的是改变人的习性。

    稽核作为一个管理动作，如果就是为了了解情况，那么成本就太高了，因为要给检查者开工资，而检查者与被查者之间可能还会出现矛盾，这样还需要人去协调，这么大的工作量，这么大的成本，就是为了把事情做到位，从投入产出的角度而言，不合算。

    很多企业老板对稽核采取听之任之的态度，根本不懂得稽核的妙处，不懂得稽核表面是查事，实际是改人。欧博为什么强调就事改人?我们是通过动作改变心态，通过心态改变思想。欧博从来不对着思想去改变思想，对着思想来，就是你这边说一堆话，他那边说一堆话，最后一堆话对着一堆话，话对着话就是文字，在文字上纠结，什么问题都解决不了。所以，稽核不从思想入手，而从事情入手，从动作入手。

通过动作来改造人，是稽核的指导思想。怎么通过动作、怎么就事来改人呢?

    首先，稽核的频率要高。查一次没有用的，俗话说，江山易改本性难移。可见人的习性的改变是很难的。就像抽烟是一种多年养成的习性，所以，戒烟也就不是一两天能做到的。我们要相信量变引起质变的规律，要相信时间的力量，要相信频率的力量。所以稽核就要反复查，查反复。

    “反复查”是指查的人要懂得反复检查，“查反复”是指被查的人是会反复的，他今天做了，明天又可能不做了，明天做了，后天又可能不做了，他会反反复复。我们只能以反复对反复，你今天做了，明天不做，那么我今天查了，明天又查;你明天做，后天不做，那么后天我又查。稽核如果针对事情，就没有必要老查，但如果针对人，就必须老查，因为人习性的形成或改变是需要很长时间的。

    改变人的习性至少需要半年，没有半年根本不可能真正改变一个人，半年以后还要巩固，我们可以把半年称之为一个疗程。所以，欧博的项目一期要做半年，就是冲着改变人的习性而去的。欧博的项目在企业文化上做得好的，都是因为能把企业人的习性改变过来了。如果人没有改变，流程文件也是推行不下去的。

    其次，稽核要有始有终。我们查一件事就要做到有始有终。欧博稽核部要做的第一件事是了解项目情况，第二件事是对欧博新任命的项目组长进行反反复复的稽核，改变他们的习性。因为新组长做过专员，有些习性改变过来了，但作为新组长还是有些不好的习惯需要改，比如搞一堆东西出来，但可能落不到实处。所以我们查新组长就是查他是不是有始有终，查他是不是做到位了。

    为什么我们检查的重心不在老组长身上?因他们做事已经养成一不求多、二只求精的习惯。所以，我们稽核部的检查就是为了让新组长快速地形成这个习惯。

    稽核是快速让被稽核的人养成一个习惯——有始有终，说了的事情、做了的事情必须到位，必须有个结果，好结果坏结果都是结果，不好不坏就不是结果。欧博的项目要么拿成绩出来说话，把数据改变摆出来;要么就拿问题出来说话，项目遇到什么问题、什么困难也要摆出来。不可以说，一个项目既没有成绩，也没有问题。

    我认为，在管理上，没有成绩就是问题。所以，欧博的项目要么放到周一上午的会议来说成绩，要么放到周一下午的会议来说问题，既没有成绩也没有问题的项目是不允许存在的，这样的项目也要放到周一下午的会议来分析。稽核实际上就是破除假相，通过反反复复检查就能破掉假相。

    所有的管理者都希望管理能够最终做到让员工自觉、自动、自发地做事。但怎样实现这个理想呢?通过坚持原则来培养员工自觉性，通过稽核让员工能够自动地做，最终形成好习惯后能够自发地做。自觉靠企业坚持原则，自动靠反复稽核，自发靠员工习性养成。最终员工的习性养成了，懂得习惯性地做事了，管理的自觉、自动、自发就实现了，我们管理就轻松了。

    原则要靠坚持，稽核要靠反复(也是坚持)，习性的培养要靠坚持。其实企业习性的固化、企业文化的培养就是两个字：坚持。

    很多企业只知道坚持一件事情——出货赚钱。不知道针对人的事情更要坚持。能将人改过来，说重一点，就是有再造之恩;说轻一点，也有师生关系。要立足于“改人”而不是立足于“换人”。日本的丰田企业倡导以人为本，他们有这样的说法：我们的企业只制造合格的员工。盯着事情来改人，就是以人为本。