每当企业经营效益不理想，机制不健全的时候，老板都想寻求外界的帮助，或者自己摸索一套摸索来落地到企业当中去。但很多时候，阻碍机制的推行落地都是企业的员工，他们抱怨工作都没有做完还搞那么多事干嘛，他们抱怨推行这些模式，对自己又没有好处，弄来干嘛？所有的问题都直接指向老板本人。试问，机制落地不了，谁的错？老板为什么总要会员工“威胁绑架”？
每一次我到企业亲自做辅导时，都会有两种现象出现，第一种：老板们热情招待，第二种：员工谨慎对待（他们知道我们来做薪酬绩效变革，担心会影响他们的利益。）
前几天我去内蒙古一家家具企业方案落地辅导，刚到达当天，还没做数据调查，他们的HR经理和下面的HR专员就集体辞职，企图以此来威胁和阻止企业的薪酬变革。他们老板对落地的变革决心是很强烈的，同意了他们的辞职，然后跟我说该怎么做就怎么做。
竟然他们的人事部有人离职了，其实也是个好事情，起码有利于我开展导入PPV的模式，开始做二线人员的内部工作量化与定价。我把主管和招聘专员的工作岗位做了岗位价值分析，把这两个岗位的主要工作内容一条条的罗列出来，每一份工作对应一个产值，比如说招聘:每招聘一个员工转正，得1000元.结果其他员工抢着地把离职员工的工作内容承接上了。
HR经理平时的工资是10000元，HR专员工资是5000元，做了PPV模式之后，把他们原来的工作给产值量化，分配出去了，结果发现花费还不到4000元。企业人效提高了、利润也提升、员工收入也增加了。
这时候老板才意识到，自己公司的人效浪费竟然如此严重！
利润是企业经营的根本，薪酬是员工的生存的根本企业的薪酬设计也直接影响了员工能否在企业更有激情的工作，是否更愿意为企业带来价值产出与共同发展。所以，如果薪酬没有激励性、增长性，给企业带来高价值的员工没有得到相对应的回报，和一些慵懒的员工一样，拿着同样的薪酬。没有价值的差异化激励，你的企业优秀人才自然会离你而去。
在当今的中小企业，普遍存在以下现象：
贪图安逸者很多，不劳而获者很多，磨洋工混日子者很多！
绩效变革势必触及这些人既得利益及熟稔的舒松环境，很容易触礁，甚至引发隐藏已久的巨大风险。
但如果不做绩效变革，人效低、浪费大、利润薄、竞争力下降等恶疾不能铲除，现状难以改观，企业又能熬多久？
随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施。
十种常用薪酬模式一
十种常用薪酬模式二
具体分析1、固薪制：
这种模式给了员工安全感，但同时抹杀了员工的创造力，无法充分挖掘员工的潜能。追求固定薪酬的员工，看起来有安全、有保障，但失去了加薪、获得财富和实现成就的机会。
2、考核制：
这种模式常常搭配定薪制而来，是企业为了给拿固薪的岗位带来压力与要求的一种做法，员工得到的奖励很少很难，被扣罚的可能性更多。事实上，这种模式并不能真正达到企业要的结果。
3、提成制：
员工只关注了销售、产量等直接结果，却很容易忽视客户感受、客户价值、产品品质、回款、未来发展等等。必须搭配产值制、分享制，才能扬长避短。
4、工时制：
按照工作时间支付薪酬，保障了员工按步就班地完成流程与职责。有些岗位可能很合适，类如保安保洁，无法直接衡量工作结果的岗位。但用到生产线上并不恰当。即使无法计算个人产值，也可计团队产值。
5、计件制：
很直观地鼓励员工多劳多得，但在生产线上，必须考虑产量、效率与品质的平衡。
6、年薪制：
一年年薪制，可以是为了挖人的权宜之计，但决不能长期使用这种模式。年薪固化了员工的价值，而且采用扣减法扣压了员工对企业未来的信心。要做年薪制，可以考虑三年年薪，或者转变为合伙制，更加有效。
7、产值制：
将员工的主要工作项目和内容进行内部定价，提出明确的工作标准与要求。同时让员工兼任力所能及的其他工作，丰富其工作量和工作内容，提升员工的能力、价值与收入。这当然是不错的薪改方向，但是具备良好的操作设计，否则容易导致员工过度计较收入，也造成另一种不平衡。
8、合伙制：
让员工出钱出力，按投入与贡献进行分配，抓住员工的内在需求，让员工为自己干、大家一起干，实现“我为人人，人人为我”的境界。现在合伙的方法很多，找对模式和方法都很重要。
9、增值制：
员工都想加工资，靠什么加才是合理的可持续的？当然首先是增值，因为要拿到比过去更多的工资，理应比过去做的更好。这个看法相信大家都是认同的，只是对于增值有不同的看法。什么才是增值，如何评估增值，按增值如何具体计算加薪，如何让员接受这种薪酬模式。
10、分享制：
让贡献大的、价值高的人得到更多的分享，其实这不是一种机制，更是一种思维和格局，分享制的薪酬设计方式非常多，有短期、中期和长期之分，有对内部和外部之别。但这种模式也在不断变化和优化之中。
薪酬的设计有很多种，有的企业用窄带薪酬、有的企业用宽带薪酬。那么哪种薪酬才是最适合企业的发展呢？很显然，宽带薪酬占据了优势。通过丰富的加薪渠道、薪酬的弹性增加，增强薪酬本身的激励性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏弹性，毫无加薪可言，或者说加薪的力度十分的少。激发员工的动力不够强，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
宽带薪酬有三个不谋求的思维定式：
1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，
因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值，最终让员工变为成本而不是资本。
2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，
因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，员工会更加直接明显的感受到，这是中长期激励无法取代的。
3、不谋求老板为员工加薪而是强调员工为自己加薪，
担忧二：宽带薪酬会增加企业的人力成本吗？因为老板为员工无论加多少工资，员工都是不满足的，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、积极性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。
宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。一个拿着不算高的薪酬的员工，可能是最贵的，因为他的贡献很低、价值不高。一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。
因此，宽带薪酬的背后是强大的利益驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。
如何设计富有激励性的宽带薪酬机制？1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬与绩效完全融合。
3、共赢与创造是核心。
4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
所以中小企业建议推荐做薪酬全绩效：KSF正激励、正思维的有效落地
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具。
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
落地方案，仅供参考，切勿模仿
1、数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块
2、让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
3、将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
4、让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
具体操作如何提取与设计
第一步： 岗位价值分析.
第二步： 选取6-8个指标.
第三步： 设立权重、定义.
第四步： 分析历史数据.
第五步： 选定平衡点.
第六步 ：测算、套算.
方式的设计
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。
从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。
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