一次出差，预约了嘀滴专车，司机服务非常好，我问他之前是做什么工作的，他说原先是开的士。我又问他原来的工作状态如何，他说过去服务很差，还经常在车里抽烟，想办法绕路、不打表等。我问为什么改变这么大？他认真回答说，因为嘀滴有评价机制，如果被投诉、差评，重则取消资格，轻则影响推荐，这样会损害自己的后续业绩。但开的士没有好的激励和管控机制，即使被乘客投诉也没太大的影响。

点评：好的机制，会让人变成好员工。不好的机制，会让好人变成坏员工。

马云曾经说过，世界没有绝对的好人和坏人，只有好的机制，让员工变得更好，不好的机制会让员工变坏。

一家企业，不可能没有任何机制。比如，员工入职有《员工手册》、上岗有《岗位说明书》、上下班有《考勤制度（签到打卡刷手纹）》、操作有《某项目工作实施细则或流程图》等等。但对于员工状态、主动工作而言，这些好像是“假机制”，因为它们可以管控员工的行为，却不能激发员工的热情。

什么是好的机制？

1、让员工愿意干的机制。

2、让员工主动干的机制。

3、让员工为好的结果干的机制。

4、让员工努力为自己干的机制。

5、让员工与团队一起干的机制。

规章制度是否等于机制？

企业内部机制主要由“管控机制”和“激励机制”组成。管控机制分为基本制度和操作流程两部分。管控与激励两种机制的区分是什么？

1、管控机制着重于“员工可以干什么、不可以干什么”，订的是一个个框框、一系列标准，注重管控和约束。

2、激励机制着重于“希望员工以什么状态去做、做到之后有什么好处”，订的是一个个数据、一整套关联目标，注重引导和激励。

分享两个真实案例

指标提高，被逼离职

李总是一家公司片区经理，在他用心经营下，片区销售业绩排名第一。年末他和团队也受到总公司的奖励，新的一年到来，却接到总公司的任务的额度是上一年的2倍。这让李总很是苦恼，据他所知：本地市场拓展空间最多只能提升30%。已经很难有大的提升空间，但若是不能完成指标，他的工资，奖金将会受到很大影响，就算做到了去年的水平，收入可能也会缩水。

李总和领导进行了一番长谈，但任务额丝毫没有松口。迫于无奈，他索性辞了职，跳槽到朋友公司，顺便带走了一大批客户。几个月后，李总在一个饭局上听说，接手自己工作的是领导的小舅子，而当初自己负责的片区，不仅业务额没有上升，反倒较之前大幅下降。

就这样，公司业绩没有提升，优秀人才也被逼走，客户也流失，造成双输的局面。

业绩下滑，主动离职

老李是一家烘焙企业的业务经理，在企业干了五年多，一直都是底薪2500+销售业绩提成。一年来也就端午和中秋属于旺季，可以做一些粽子和月饼订单，平时面包和蛋糕并不好卖。今年市场不景气，业绩下降提成少了很多，渐渐的有了辞职的想法，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果业务经理都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。

迫于压力，老板很纠结，要不要给员工加工资？如何给员工加工资？加底薪、还是加提成呢？加了，企业成本增加，不加员工流失，两难的选择。

传统模式的弊端日益体现，如何破解

很多中小企业的业务部门的薪酬模式都是底薪+提成+绩效工资+各种补贴，大多数时候问题不大，但通过以上两个案例，我们也知道，这种模式下，也确实会存在很多问题：

第一、关于关键考核指标的选取，怎么选，定多高才是合理的?

第二、市场不好，业绩下滑，员工收入降低，还要如何给员工加工资，如何激励员工？

固定加工资和加提成点数的利弊分析

1、固定加工资增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成占比，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

二、如何给员工加工资才是正道？

员工加薪必须遵守的八大规则：

1、我比过去做的更好；

2、我能满足新的更高要求；

3、我的岗位新增了价值点；

4、我愿意做更多的事情；

5、我能做出超出标准的结果；

6、我能做到支持公司业绩增长的价值；

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、创造更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。

三、业务团队的薪酬怎么加才更有效？

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构，

小编提炼出五种薪酬激励模式分享给大家：从短期激励，中期激励，到长期激励几个维度，彻底解决业务团队薪酬问题。

1、KSF增值加薪法：适用于管理层和业务人员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

举例：某厨师长薪酬模式

首先把他的固定工资部分降低，假设拿出3000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，是KSF，员工做出来的结果只要达到了平衡点（年度平均数据，一个相对容易达成的目标，而不是高不可攀的目标），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，企业就赚得越多，且不增加成本。

2、PPV量化加薪：让业务人员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入。

例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

PPV模式

二线员工PPV薪酬设计模式如何操作？

PPV简易型设计（人员优化）

• 1．可以优化多少人；

• 2．优化人员的工作进行量化；

• 3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；

• 4．定价工作进行内部招募。

完整的PPV设计：

1．分析：岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。

2．量化：

找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3．定价：

对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。

4．归类：

岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。

5．测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6．打包：

不易量化测算的部分进行分类打包。

7．开放：

公开招募。

8．优化：

做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。

3、积分价值量化管理

通过系统的积分管理办法，打造有创造力、正能量、快乐、融合的绩效文化。当业务员遇到拒绝、压力巨大时，充分发挥团队的价值，通过积分、奖券、激励的力量，及时给业务员输送能量。

4、OP合伙人模式——让人才变成事业合伙人。

想让员工敬业？先要学会如何聚人发力、收钱收心。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。

在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。

能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。

而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。

员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。

否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。

5、股份股权激励：让优秀的业务员得到股份、让忠诚正直和高价值的业务员得到股权。合伙经营，共创未来，分享未来。

当员工得不到更多短期利益的时候，可以拉长激励周期，现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候，让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩，而他也可以参与剩余价值的分享。

人性是逐利的，只有当人在为自己而做的时候，才能爆发最强战斗力，只要激励机制做得足够好，员工有多种为自己加薪的渠道，也就不会考虑离开公司，或者自立门户。

很多时候，员工离开，都是无奈之举，努力工作可以得到更多，很少人愿意冒巨大风险离职。老板的格局，决定企业的高度，做好了机制，和员工一起分享，企业可以自发运作，员工赶都不走，长期以往，企业想不赚钱都难！

好的机制必须由五大激励机制组成，缺一不可：

1、目标激励机制：战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

2、个体利益驱动机制：不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。

3、共同利益趋同机制：没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

4、文化驱动机制：积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

5、人才发展机制：人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。

运营作者：吴老师（jxhn222）

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

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