自古以来，老板和员工貌似都有一个难以突破的对立面，永远不能很好的在一起。老板想不断的压榨员工的时间、增加员工的工作量，提出高要求的绩效考核，从而提升企业生产、增长效益。但员工一心只想让老板能够给他加多一点工资，老板却无动于衷。这类型的例子数不胜数，那到底怎么做，老板与员工才能和谐共赢的发展，怎么做才能让企业的业绩提升，员工的工资增长呢？
员工的绩效评分高，但企业效益却不断下滑，为什么？
员工不断加薪，为了留人还是为了激励人？
干多干少、干好干坏收入都差不多，如何支付员工薪酬才是合理的？
员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系？
如何令员工具有成本意识，主动关注企业成本与浪费？
如何打造既有安全感、更能激励人的薪酬模式？
总结：企业想要产值高、员工想要工资高，两者看似不合理，近乎可笑。但这确确实实是不同立场的人性反馈。那该如何解决这个千古难题呢？
解决方法做好全员经营、拓展员工加薪渠道
全员经营，价值才能最大化
企业想要把产值、利润做到最大化，就要激活公司里所有的员工，让他们为企业的直接价值做出贡献。与此同时，也好给到他们多元化的加薪激励。
很多企业老板和我交流都会说，目前我们公司的工资结构就是“底薪+提成”或者“底薪+考勤+岗位工资+工龄工资+绩效工资”。这些看似合理公平、规范的工资结构，其实忽略了最关键的两点：薪酬的激励性、薪酬的增长性。没哟这两条，再好的薪酬模式，都只是做做样子而且，员工一点感觉也没有。
做好绩效激励，而不是绩效考核
老板谈到做绩效，首先都会想到如何考核员工。事实上，没有任何人愿意被别人进行考核，相反，他们更喜欢被人激励。俗话说：快乐的奶牛产奶多，同样的道理：只有快乐的而员工产出的工作价值才是越大的。
学会分钱是老板的必修课
在薪酬绩效的设计上，老板都喜欢给员工订高目标、一旦员工完成不了，就会用扣罚的形式来执行。如：先给员工一个比较高的固定工资，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。或者在员工原有的工资基础上增加一部分工资作为绩效工资用作奖罚。其实这些方法弊端都非常的多。
案例一：给员工一个高工资：8000元。老板提出了很多条高标准。只要完成不了，就会从8000元工资里扣减一部分，最终拿到手的可能只有7000元。
案例二：在原由的工资上涨一部分用作绩效工资，如5000（固定工资）+1000（绩效工资）的方式。执行的前三个月可能会很有效，但是过了这个阶段的时候，员工就会认为这1000元绩效工资原来就是我该得到的。所以没理由扣减我的工资。
张瑞敏曾经说过：必须把人放在第一位
张瑞敏
你必须把人放在第一位，想办法把人的激情发挥出来。企业需要让每个人都可以决定自己的命运，把自己的潜能发挥出来，把自己的价值发挥到最大化，并实现自驱动。
张瑞敏认为，任何企业不管大小，他的驱动力都是薪酬，如果薪酬机制做不好，你就无法有效把他们驱动起来。
一份让老板和员工都满意的高激励薪酬绩效方案应该是这样的：目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
三重一轻”原则：
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;
3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;
4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！企业可以订目标，但不以目标作为考核的标准，而是以比过去做的好的平衡点来做衡量。
我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高。
先天脑瘫，后天再努力也白搭；
激励无效，钱多也不用到刀刃上；
从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
IBM的绩效管理制度--个人业务承诺PBC
IBM的绩效管理制度叫个人业务承诺PBC。它是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都围绕：力争取胜、快速执行、团队精神 的价值观设定个人的个人业务承诺。
IBM的个人业务承诺PBC主要包括三个方面：
1）承诺必胜
每个人都要求自己必须完成在PBC中制定得承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家必须知道胜利是第一位的，完成业务目标最重要。这个胜利主要是赢得市场地位和赢得客户，抓住任何机会去获胜。
2）承诺执行
在IBM永远都强调一个词，即执行。在具体的过程当中，目标的设定很重要，但真正落到实处是要你去完成、去执行的一个过程，它全方位反应了员工的素质
3）承诺团队精神
各个不同的单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。在IBM独自做事不行，必须合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织管理模式，往往一个项目涉及到很多部门，所以团队意识应该成为员工工作的第一意识，随时准备与人合作
对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。
IBM的个人绩效考核体系PBC
IBM的绩效核体系是以个人业务承诺的项目为中心展开和运作的，其项目主要分为三块：
1）业务目标
主要是根据公司战略和部门战略完成的一些主要业绩，通常是7-10个
2）员工管理目标
主要是针对部门经理的要求，如果是经理，必须要设一些员工管理目标
3）个人发展目标
针对全体员工，每个员工都要去设定的，数量规定在2-4个
当所有PBC目标设定完了以后，我们需要 自我检测，检测这些PBC目标是否反映公司战略、部门战略、是否符合公司的价值观，符合本人的工作岗位职责，是否具有挑战性，所有这些回答全是YES的话，说明PBC目标设置的非常正确。
总结：只要做到盯紧目标，方向不偏离，强大的执行力，高弹性的奖励，企业的利润就必定能提升、员工的工资就必定能增涨。
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