企业老板要思考一下，在你的企业里，你的员工具有高目标感吗？员工的状态够积极吗？为什么说激励是目标达成的催化剂？绩效管理，很多企业老板都非常渴望落地的一个模式。试问：没有绩效企业谈何产出，没有产出企业谈何盈利。整个绩效管理，大致分为5个核心的管理：
目标管理：目标是工作的方向，也是企业经营之本。
价值管理：一切以价值与结果为导向。
过程管理：计划、细节与过程决定成败，有好的过程才会有好的结果。
检视管理：员工只做公司检视的事情。
激励管理：没有激励，就不要谈绩效管理。
其中，最为核心、价值最大的可以是激励管理为首。因为，只有激励做到位了，员工才能积极的工作，企业的绩效也才能真正落地到企业里。
以挑担子为例， 如果能挑100斤的担子，而你的员工只愿意挑60斤，那这种状态是老板愿意看到的吗？但是如果用了激励的模式，让员工逐步去加码，相信员工很快就会发挥出潜能来。
那么，问题来了：如果才能让员工愿意去挑更大的担子呢？员工能只愿意挑60斤，为什么要去挑战挑80斤、100斤、120斤呢？关键在于老板要懂得会建立机制，建立激励的机制。只有激发起员工的动力，企业的目标才能快速的达成，企业也能够有条件把超额的部分拿出来分享给员工，最终实现双赢的局面。
一个好的激励方案需要什么条件来完成？需要以员工的中心：
考核永远都是老板想要的，但除了老板以外，没有人喜欢被别人考核。因此强调激励，强调以员工为中心才是最有效的方法。公司需要什么，就给员工激励什么，通过激励的及时性、弹性、周期来实现公司的目标，让激励的模式与企业的目标融合在一起。了解：绩效管理是一个企业管理系统，更是人力资源管理的核心
与员工最关心的薪酬挂钩：
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
某店长KSF设计
我们要打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。
不论是KPI模式也好，KSF薪酬绩效模式也好。当下的时代已经不再是人口红利的时代，老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色，企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。当下是人效时代，只有拥有高绩效管理的企业，才能屹立于当下竞争激烈的市场。而高绩效的管理，不能通过考核员工去完成，而更多的是要关注人性需求，通过激励来让员工创造更多的可能性！老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展！
所以，请老板记住：员工要不是考核和高要求，要的是激励！
加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
KSF如何选定平衡点？
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心是产值与价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！
一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！只有利益的趋同，才有思维的统一。
文/吴老师
了解：13697743227 （V信同号）
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