最近，京东在原《京东人事管理八项规定》的基础上新出台了《京东人事与组织效率铁律十四条》 ，其十四条明文规定，要求严格，实为京东人日常工作的铁律。抱着学习的心态，读后一点启示，与HR朋友们分享：

一、价值观第一原则

京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。

无独有偶，阿里巴巴的马云也曾在多种场合的演讲中提到价值观的力量。价值观相同的组织成员，会向着同一个既定的目标协力前进，而价值观不同的组织成员在一起工作，很有可能“南辕北辙”。那么从招聘的源头把控应聘者的价值观很重要，特别是作为招聘的HR，公司的价值观不是写在白纸上，也不是贴在墙上，而是应该刻在脑子里，在招聘时自然而然的跳出来作为筛选的准则。如果你还未达到那个层次，引进先进的测评对应聘者进行相应的测评就很有必要了。

二、ABC原则

公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行)。

审批、汇报的权限界定真的很重要，相应的审批权限承担相应的责任。逐级审批，不越级审批、汇报是职场人的基本职业素养。曾经就遇到过某公司A级领导把C级主管越过B级经理的多次汇报称之为“懂变通、遇事灵活处理”，而让B级经理很受伤，感觉自己被架空，从而造成内部团队氛围不和谐，“打小报告”的风气盛行。审批权限界定的决心大部分来源于ABC层级中的A层级，如果A层级觉得芝麻大的小事都可以直接向其直接汇报，以寻找存在感，那么ABC的原则就难以执行了。当然如果B层级领导是一个怕担责的领导，什么事情都让C层级直接向A层级领导请示、汇报，以求反馈，那么事情就更糟糕了，C层级就会处于两难之境，永远战战兢兢。所以正规公司、优秀企业还是推行ABC原则的好，大家都开心。

三、一拖二原则

对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门)，以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。

经常会有A公司的中高层跳槽到同行业的B公司，从而带走其大部分核心管理人员的情况。这种情况有些像是在另一座大山上，找一座小一点的山头，“占山为王”的感觉。人走了，还要空留一股“气势”。一人离职，带走原公司多人的人，多是不懂感恩的，意气用事，充其量只是想要证明自己走到哪里都很牛，但是这恰恰是缺乏职场职业道德的体现。京东一拖二的原则，则可以有效进行控制。即使自己走进新公司而且带进两个人，也要坚持同部门回避原则，可以有效预防内部“小团体”的形成，有利于后期工作的开展。

四、Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如领导或承担新业务等)。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。

高级管理者培养继任者，写进铁律，给定时限及考核项，能够看出京东管理梯队建设的决心。现实中，很多公司的领导，在其位，办其事，但是对下属的培养意识明显缺失，认为未来谁来继任自己的岗位是公司的事情，跟个人没有太大关系。或者说培养一个可以干掉自己的人来干掉自己，心里多少有些不舒服，所以格局自然就小了很多。在某种意义上说，培养下属无论是否写进公司制度，都是管理者不可推脱的责任。是否成为真正的管理者应该是从你有没有培养他人、成就他人的意识开始的，如果没有这样的格局，那么就还是走在需要修炼的路上。

未完待续，敬请留意。

（备注：黑色字体为十四条原条款，蓝色字体为个人启示）

作者：蔡振锋，人力资源管理专家，人力资源管理师、企业内训师、自由讲师。十余年HR实战工作经验、DISC测评技术实践者及推行者。