第八章：新挑战

可持续创新

一天早上，一位贫困的牧师，为了转移哭闹不止的儿子的注意力，将一幅色彩缤纷的世界地图，撕成许多细小的碎片，丢在地上，许诺说：“小约翰，你如果能拼起这些碎片，我就给你二角五分钱。”

牧师以为这件事会使约翰花费一上午的大部分时间，但没有十分钟，小约翰竟然便拼好了。

牧师：“孩子，你怎么拼得这么快？”

小约翰很轻松的答道：“在地图的另一面是一个人的照片，我把这个人的照片拼在一起，然后把它翻过来。我想，如果这个‘人’是正确的，那么，这个‘世界’也就是正确的。”

牧师微笑着给了儿子二角五分钱。

这则广泛流传的网络故事相信很多人都听说过，都能一目了然于它对企业创新的启发：要学会从事物的反面看问题。

人的思维如同运动着的物体一样，都会有惯性，并且，惯性的大小与一个人所取得的成就和年龄成正比，与知识面正反比（指一般情况下）。譬如，亨利·福特为什么容不得别人对他视若珍宝的T型车有丝毫的不敬和动摇，哪怕是他心爱的儿子？因为它是那么的成功，它为福特带来了那么多的荣誉和财富，它连续多年的畅销不衰早就固化了福特的思维模式：T型车的生产成本可以在流水线上无限制地降低，T型车的销价也可以无限制地降低，一直降到让任何的竞争者都望而生畏，知难而退的地步，T型车因而将是美国公路上的唯一车型，降价将是汽车市场竞争的唯一杀手锏。

我们不由想起了长虹的倪润峰，想起了倪润峰深信不疑的价格战。他们虽然相隔的地域遥远，时间久远，但他们的思维模式几乎如出一辙，太像了，不可思议的成功带来了不可思议的固执。

这就是人性，这就是古今中外所有人的人性。

一个人取得的成就越大、手中的权力越大、年龄越大、知识面越窄，越容易形成顽固不化的思维惯性，越容易一条道走到黑，越需要反：反观、反思、反问、反听、反省、反常、换位思考、换个角度看问题、襟怀坦白的批评与自我批评、反驳、反其道而行之。

反不但为创新所必须，而且必须持续，可持续地反。

一次适时适当的反，只能产生一次成功的创新，诞生一个相对优势的产品或一场效益显著的管理变革。但一则新产品、新管理不会一蹴而就，至高无上，依然有从反面创新的空间，二则市场竞争要求于企业的创新也是长期的、持之以恒的、无边无际的。如此，企业就要不断地反，前赴后继地反，反一次，得到一个新产品，新产品接下去反，反出更新的产品。越反越新，越反越精美，越反越兴旺。否则毕其功于一反，反出一个新产品后，就刀枪入库，万事大吉，意志衰退；就一招鲜，吃遍天，吃老本，吃不下去，就关门玩完。

如果说企业创新的快慢与否要视他们所处的环境而定，是新常态，还是旧常态？是处于中高层次的主流需要，还是中低层次？那么，创新的可持续与否则是绝对的，一视同仁的，不论中高速的创新，还是中低速的创新都需要生存不息，创新不止。

可持续的反，可持续的创新，可持续的中高速创新正是中国企业在新常态下面临的新挑战，一个十分严峻，难以跨越的新挑战。

为什么这么说？因为我们中国人，传统上一讲与创新有关的反，就是个体修身养性意义上的自省、内省、反省，就是老子的“反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强”。管用吗？虽然不能说一点用没有，尤其是人在危难之中时，但非常有限。高压之下，你让一个人偶然的、间或的反省一下并不难，难的是顺境之中，你让一个人长期的、主动的、持之以恒的反就难了。不信，谁能举出一个这样的例子来，一个经得起时间检验的例子来？

政治人物不谈，就说企业家。反自己定下的制度、自己开发的产品，既可能碍于视角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手术效应，自己下不了手。怎么办？只有靠机制，靠制度。制度是刚性的、一视同仁的、必须执行的。你不反别人，别人一样要反你；你磨磨蹭蹭不肯反自己，别人可不客气，于其被动，不如主动；靠把外部的竞争制度移植到企业内部，像在宏观的市场层面那样，在员工、岗位、部门之间，确立起鼓励竞争、鼓励反思、反观、反问、反省的制度。反得好的受奖赏，不能反、不肯反的遭淘汰。

为此，我们借此向中国企业力荐一个“合理对抗的创新机制”。

给企业的每一部门经理、团队领导配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。这个对手不是部门经理、团队领导的副手，不属于行政管理人员的序列，不具有管理职能，和一般员工一样，有他的日常工作。其专有的举错、创新职责是通过他在工作中的观察与思考来履行。不过，这样的对手毕竟不同于一般员工，他的文化素质、创新能力、业务技能要高于一般员工，是员工中的佼佼者。因而，他除享有一定待遇外，还享有履行职责所必须的权利，如查阅内部资料权、列席有关会议等。他的举错、创新、叫板职责具体有：一、负责对本部门现行规章制度、标准定额、操作规程、技术攻关、新品开发、工艺设计文件中的缺陷，及执行中的存在问题进行查找列举；二、针对上述不足，在调查研究、虚心听取同事意见、集思广益的基础上，独立思索，积极和创造性地提出改进的意见措施；三、作为对手，在年终岁首的部门经理、团队领导考评和选聘中，以自己的特色管理、创新方案与之竞争、叫板。对手产生的途径多种多样，不拘一格，可以是员工毛遂自荐，也可以是他人举荐，或是从经常的合理化建议征集中、内部技术市场招标中发现，但不管是何种形式都有必要经考核择优上岗。对筛选取出来的对手，要实行严格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%。相应的对部门经理、团队领导也要保持一定的汰劣比例。如此，既能保持企业中层管理队伍的稳定与连续，又使对抗真正做到顶真碰硬，而不至流于形式，徒有虚名。

如果说对抗尚有其残酷、非理性的一面，令人生畏，容易剑走偏锋、偏失于狼性文化，那么给对抗加上合理的限制，使对抗具有规范性、公正性、有益性，则如此的合理对抗就毫无二致于磁性的竞争。

规范性是指对抗的方式方法、评判标准事先用一整套规范进行调节好；公正性是指对抗规则的制定，对抗双方孰优孰劣的评判都是公开、公平、公正的；有益性是指对抗以有益于企业的发展为原则。规范、公正、有益的三重防腐，将确保合理对抗的双方只能凭真本事，凭自己更强的磁力去击败对手（注：这里的合理对抗既可以公开进行，也可以在企业内部网络上，以可追踪，可核查的用户名进行）。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》（已出版）；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。