PS：上次写文章还是在15年的时候，中间有些事，一直耽搁至今。哥哥满血复活又来了，哈哈哈！

　　做绩效以来，听到很多人一直在谈论结果导向，而本人也一直在努力在绩效管理过程中让结果导向应用的更直接、有效，客观的评价组织、部门及个人的价值贡献。

　　结果导向是什么？根据笔者查阅的资料给出的结论是，它是由目标管理工具派生出来的一种管理思想或方式，基于目标管理的自我控制的管理方式。那么现在，笔者将对结果导向进行个人的解读。

　　结果导向的绩效管理是由不同维度的知识体系的结合，通过分享、整合、记录、存储、创新的得出的一种管理方式。个人总结结果导向的绩效由以下知识构成。

　　一、结果导向需一个完善的数据管理体系或是报表体系，一切结果评价与应用靠数字说话。

　　在我们了解或谈论绩效管理的过程中，大家都听过SMART原则就是目标管理原则，我们所做的绩效管理都是基于该原则来做的绩效管理。SMART原则中提到的明确的、可衡量的、有时限的都是对数字的一种概念提炼。说到这里，可以解释通为什么要求一个完善的数据管理体系或是报表体系。

　　数据是绩效结果分析很重要的原材料，也是应用的客观依据。这里所说的数据体系不是简单的数字罗列，而是根据公司整体业务目标、产业特性、业务流程关键节点等相关要素制作数据提取或管理体系。我们在每个考核周期内，不是简单的提取完成情况、并与目标进行对比，而是要进行各种问题短板的分析、行业水平对比分析、各项业务水平的同比及环比的分析等等，用此分析结果，给出方案并解决问题。

　　二、合理的评价依据与结果应用方式。

　　在绩效管理的过程中，都会讲到两个词，一个信度，一个效度。而合理的评价依据与结果应用方式能提高绩效信度与效度，同时也能尽量避免业务部门配合职能管理部门形成“认认真真”走形式的绩效考核模式。合理的评价依据与结果应用方式能让员工或业务部门认同并执行绩效管理。在结果应用上，如能应用的面更宽，形成整个人力资源管理体系的联动，盘活公司的整个人力资源，形成公司的绩效文化。

　　下面我分享一个我在绩效执行过程中所遇到的问题及处理方案。

　　对于绩效评价，现在大部分公司都是用的百分制评价，涉及一些职能后勤部门的绩效考核结果，基本都是八九十分的样子，基本没有80分以下的，这就使的我们在评价员工绩效等级的时候，领导很为难，对于实行强制分布的公司，最差的那一档，基本就是轮流坐庄的方式，这也就形成了我们最怕绩效管理流于形式的现象。解决这类问题，我们公司曾用过两种解决方案。

　　第一种，绩效评价不按百分制评价，按5分制或7分制的方式评价，直接评价绩效等级，并对低等级指标必需进行情况说明。

　　第二种，设立基本项和挑战项。基本项是员工日常工作内容指标的提取，满分系数为1；挑战项为为激励员工，提升员工绩效潜能而做的指标项。基本项的评价基本可以是评价结果较为一致，而挑战项指标则是员工能力或拉开评价结果的项目。最终结果为基本项指标系数加挑战项指标系数。

　　三、全员对组织绩效结果负责，职能支持对一线负责。

　　很多公司在做绩效管理过程中，只是落实了一线人员对组织绩效结果负责，而职能支持人员的绩效基本维持一个稳定的状态，并无兑现绩效激励与约束的管理机制。换句话说，无论组织绩效结果好坏，我该拿多少绩效就拿多少。这是一个管理的断档区域，同时也与绩效的效度理论不符，也就是同一公司的人，考核标准不统一。再有一点，就是容易形成社会浪费或人员懒惰的现象发生，这种现象可以用模糊理论来解释，这里就不过多阐述。

　　为了避免这种现象的发生，就是将对组织绩效结果的负责制使用最大化。下面我们举例说明。

　　大部分实体公司的业务流程是开发（拿单）、建设、交付、结款这个流程。每个流程节点都有一个团队在负责，公司前会对项目进行测算，完成一个项目的利润是多少、人员标准绩效是多少、项目奖金是多少、绩效激励幅度是多少、人工成本利润率是多少，然后分配到每个项目节点及确定相应的调节系数，然后在季度考核时，根据绩效目标，算出一线团队绩效系数[如这样：（标准绩效+奖金）/标准绩效]，说明一下，这里的奖金可能是正，也可能是负。职能支持团队的绩效与一线的N个团队的系数挂钩。这里关于职能技能这块的结果评价，给大家一个公式吧，不做过多的阐述。

　　公式如下：职能中心绩效系数=所支持业务中心绩效系数×权重%+（中心关键绩效指标×权重%）+中心贡献度系数+否决指标。

　　PS：关于这里各项系数的确定与测算过程，后面大家如果有问题，可以私下沟通。

　　四、非量化指标进行联动管理。

　　这里所讲的非量化指标的联动管理， 主要指职能支持部门的非量化的关键指标。在做绩效管理过程中，我们一般都会说，对于指标管理，能量化的尽量量化，不能量化的做到细化。但是，在执行过程中，很多指标即使细化，其评价结果也不能做到客观化的评价。在这里，对于这类指标的评价，建议从指标的服务属性、监督与反馈机制进行考量，即为进行联动考核。

　　联动考核，就是被支持与服务的一线部门对这类指标进行打分与反馈，并给予评价意见，而非让职能支持部门的管理者评价。这样的评价方式，使绩效管理过程中，第一能让各部门形成一个相关互联的组织，而不是你考你的，我做我的散沙式组织，第二是无形中建立了监督与反馈机制，一定程度上能提升部门间的服务态度、责任承接关系、工作落实效率等等，第三能使非量化指标的评价更加客观公平，减少个人偏见误差。

　　五、兑现公平。

　　结果导向的绩效管理最终输出还是绩效结果的兑现。其实考核后需要在奖惩上跟上，没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的，否则我们所做的绩效就会变成了大家认认真真走形式。

　　绩效兑现有利于下一期员工绩效的完成。虽然当期激励已经完成，但为了促进下一期绩效目的的实现，管理者兑现激励，以促使员工在下一期的绩效实现过程中，继续努力工作。从这个意义上来说，绩效激励虽然处于绩效管理循环的最末环节，但其工作实际在绩效计划之前便已开始，并形成契约。契约的公平兑现，能为结果管理提供有力的保障，同时对于员工的管理、组织绩效推动、执行力打造、企业文化（榜样的力量）都有很大幅度的提升与促进作用。换句话说，我为组织创造的效益越多，我得到的也越多，自我价值的体现也将更加明显且客观。或许这样，才能尽量避免社会懒惰现象的发生，激发员工的主观能动性，对整个组织目标的达成形成巨大的、自发的助推力。

　　以上为个人理解，如有问题，随时沟通。（微信：cql455891）