培植领袖的根性：知人善任

任何组织与群体都有为首的。这为首的，在国家可以称之为元首，在政府可以称之为长官，在企业可以称之为高管。蛇无头不行，可见组织与群体少不了首脑。在动物世界中，狼有狼王，猴有猴王，连蚂蚁都有蚁后。所以，组织与群体中存在领袖人物是物竞天择的自然规律。当然，这领袖人物有些是遗传的，有些是通过竞争得来的，有些是选出来的，有些是自然而然形成的。有些组织与群体，只有一个领袖人物，还有些组织与群体，有多个领袖人物。有些领袖人物是固定不变的，还有些领袖人物是可以轮换或者替换的。管理者与领导者跟领袖是有区别的。管理者只存在于正式组织中，并且受到法定程序任命的。领导者可以存在于正式组织与非正式组织中，既可以是法定程序任命的，也可以是公选出的，还可以是群体公允与默认的。领袖是在正式组织与非正式组织中都是最高领导人，既可以是法定程序任命的，还可以是公选的，或者是自然而然形成的。

领袖有国家元首、政府首脑、政党领袖、社团领袖、商界领袖、工会领袖、政治领袖、意见领袖、宗教领袖、精神领袖、舆论领袖等等。领袖代表着权威、方向、信仰、秩序。没有领袖的世界是混沌与混乱的、无序的。领袖想要带好队伍，管理好组织，完成组织目标，必须要做三件大事。这三件大事是重中之重，是关系着组织兴衰成败的大事。第一大事是向组织成员们描绘愿景。愿景是组织的终极目标，是一切目标的根本。任何计划、战略与战术都是围绕着愿景而转的。愿景是太阳，而领袖是地球，组织的目标、战略战术、资源等等就是月球、金星、水星、木星、海王星、冥王星统统要围绕着太阳转动。只有围绕着太阳转动，才能生机勃勃，生存时间可达亿万年之久。领袖更像是一艘船上的舵手，驾驶着船驶向目地的，使船不被惊涛骇浪所掀翻，不被礁石浅滩所搁浅。第二大事是知人善任。用一贤人，则贤人毕进。任一贤人，则一方安宁富庶。用贤，则组织兴旺发达，不用贤，则组织就会日渐暮色。谁是贤人？谁都不知道谁是贤人。这涉及到识别人才，了解人才的问题。诸葛亮曾传下识人七法：问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。诸葛亮对人才的要求是要有志向与志气，要能言善辩与擅长于权变，要能出谋划策与有远见卓识，要能遇到困难时不怯懦与有勇气克服困难，要能在喝酒喝醉时不误事不发酒疯，要能不贪财不受贿与保持廉洁自律，要能做事讲诚信。当然这样的人才是绝品，现实中并不多见。往往我们眼光所到之处，皆贪财好色，自私自利的人才。要整合这些贪财好色，自私心很重的人才，往往是很困难的事情。工作总要有人干，事情总有要人处理。如果真的按照诸葛亮的识人之术去用人才，就会没有人才可用。身边无可用之才，工作就无法开展。对人才求全责备，则天下无人才也。再者，我们用人才只是用人才的长处，而非短处；用人才的优势，而非用人才的劣势。曹操提出“惟才是举”，就是讲要用专才与偏才，而非全才与德才。只要你有某方面的才能，我就给予你适当的岗位与合适的职位，这才是“惟才是举”的核心内涵。人才观的不同，导致了三国历史的不同。曹操提出“惟才是举”，使得魏国人才济济，魏国的政治、军事、经济实力远超过蜀国与吴国。“惟才是举”是什么样的人才都敢用。诸葛亮的“识人七法”，却使得蜀国人才凋零，后继无人，蜀国成为三国中第一个灭亡的国家。“识人七法”却对人才求全责备，设置识别人才与任用人才的障碍，最后找不出贤才，只好任用庸才与劣才。国家兴亡，人才是关键；组织兴亡，人才是关键。所以，识别人才与了解人才很重要。前秦皇帝符坚对王猛知人善任，所以王猛辅佐符坚统一北方。后来王猛死后，符坚骄傲自满不再知人善任，对尹纬没有重用，导致其推举姚苌为君主，反叛前秦，并且还成为姚苌的开国元勋；符坚听不进谏言，对王猛生前推举的贤才符融的几十次谏言都置若罔闻，导致了淝水大败，从此前秦国势一落千丈，不久灭国。所以，作为领袖知人善任很重要。如何知人？古有“用师者王，用友者霸，用徒者亡”之说，我们对老师、朋友、追随者与学生是比较了解的，了解他们的能力与学识、为人处事方法、性格爱好各个方面，所以，在知人善任方面，重用某方面才能可以当自己老师的人，这样的人可以开创很大的事业，就像建立一个国家一样；重用自己的朋友，这样的人可以在竞争中生存，成为竞争中的强者，就像军阀割据中成为实力最强大的军阀一样；重用追随者与学生，这样的人最后会落得个事业衰败的下场。善任的目的，就是要把合适的人才放在合适的岗位上。例如原则性强的人把他们放在质检或者纪检监察的岗位上，能言善辩的人可以安排搞销售或者是搞公关与商务谈判，知识渊博的人可以安排作顾问与参谋为高管出谋划策。不知人善任，那么领袖就会忙死累死，而且工作也搞不好。把自己当超人的领袖，迟早会把组织搞垮或者带入深渊。第三大事是把决策执行到位。只有科学与民主的决策，才是给组织带来幸运的决策。执行决策时，也要知人善任把有意愿有能力的人放在执行岗位上，让他们更好地完成执行工作。

总的说来，领袖最重要的工作，就是设置目标，重用人才，安排执行人执行决策。如果领袖每天都被繁琐的小事拖累，忙忙碌碌的，偏离了最重要的工作，都是不称职的。一个累死的领袖决不是一个好领袖，而一个闲死的领袖也绝非好领袖。知人善任的领袖才是合格的领袖。

培植领袖的根性：从谏如流

唐太宗李世民在贤臣魏征去世后思念他，并对身边的侍候的大臣们说：“人以铜为镜，可以正衣寇，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失。魏征去世，等于我失去了一面好镜子。”在中国历史上堪称英明的君主之一的唐太宗为什么对魏征评价如此之高呢？这是因为魏征是个好谏臣、好贤臣、好忠臣。

但凡一个普通的人，听到别人的称赞与夸奖，那怕就是阿谀奉承，他都觉得很高兴，心里很受用。要是有人讲这个人的不是，或者批评与指责他，那他就会觉得颜面无存，认为这是在蓄意贬损他，让他的自尊受到了伤害，于是就恨这批评与指责他的人。恨有深浅，恨得深的话，那么就会直接或间接报复；恨得浅的话，那么就会疏远与冷淡。一个普通的人都听不进谏言，何况那些位高权重的领袖呢？唐太宗作为英明睿智的君主，他真的能听得进直来直去的谏言？他一样也受不了。他尝下朝时怒气冲冲地说：“等下我要杀了这田舍翁。”长孙皇后听了皇帝的言论忙问道：“是哪个人？”唐太宗说：“魏征每次在上朝的时候公开侮辱我。”长孙皇后退下，换上朝服站立在庭外。唐太宗惊问道，皇后你为什么要这样。长孙皇后说：“我听说主明臣直，现在魏征直，这是皇帝你很英明的原因呀，所以，我不敢不向你表示祝贺。”唐太宗听了后非常高兴。而魏征也躲过了这一劫。连英明的君主与贤能的伟人都有时听不进直言进谏，何况普通的老百姓呢？

以史观今，领袖要以从谏如流作为一种基本的需要培植的根性。从谏如流，是指对于好的合理化建议或者比较好的观点能静得下心，听得进耳，用得上。发现一个规律，人们往往对自己尊敬的人或者崇拜的人，或者关系特别好的人的意见是愿意听进去的。取个名字叫“关系建议效应”。也就是说，人对其他人的意见采纳与否要看双方的关系亲密程度。关系越亲密的，采纳对方的意见的次数就越多。关系越疏远或者陌生的，采纳对方的意见的次数越少，甚至于不会采纳对方的意见。人际关系有时决定了领袖听取谏言与采纳意见的程度。阅读过历史书的人都会纳闷，为什么很多君主比较宠信奸佞与太监，并且对他们言听计从？其实道理很简单，这些奸佞与太监，一直陪伴在君主们的身边，能揣摩君主的心思，做事说话能得君主的欢心。他们能心领神会君主的意图，还能让彼此心有灵犀一点通，最后使得君主心花怒放、心满意足。古语说：士为知己者死，女为悦己者容。君主有欲望、需要、需求，奸佞与太监们让君主一一得到满足，让君主觉得他们就是自己的知己，所以不宠信他们才怪呢？由于君主高度信任与信赖身边的奸佞与太监，所以君主才会对他们言听计从，被他们所左右，最后权力被架空，君主要不成为傀儡，要不就成为昏君，要不就被换掉，要不就被灭掉，成为了亡国亡身之君主。

还有一种领袖，对跟自己平起平坐的，或者权力大、地位高、名气大的人，是愿意虚心接受他们的意见；而对地位低，无钱无名无势之辈就视若无睹、视而不见，更别提什么倾听他们的意见或者采纳他们的意见了。请问高管们愿意低声下气地向员工们请教吗？如果愿意，那么证明高管是有心地愿意听取各种谏言。当然，这样做不能只是做做样子，搞搞形式，走走过场，而应该真心实意地去听，放下身段谦虚地去听。虚心竹有低头叶傲骨梅无仰面花。有少数的高管为了把企业搞好，搞活，他们是愿意做低头叶的。而还有大多数的高管，他们会认为自己无所不能，底下员工凭什么就能比他们强，凭什么就能想出好方法与好点子。他们还会害怕去向员工们请教是在贬低自己，是在做没有面子的事情。其实，有这种心理大可不必。想想看，高管们做任何决策都要根据企业实际情况，而身在一线的员工们，接触到的都是生产运营中所发生的实际问题，凭什么你做为高管就认为员工们的合理化建议或者意见就没有价值？何况三人同行，必有我师焉。不自负的人，不自以为是的人是能海纳百川的。海之所以伟大，是因为它能容纳众多涓涓细流。所以，要想成为合格的领袖型的管理者，必须以海纳百川的胸怀去从谏如流。

领袖在从谏如流时，要克服以“关系建议效应”来听取谏言的心理障碍，要克服以等级地位来听取谏言的心理障碍。有三种人的意见是必须听的。一种是专家学者的意见要必须听，因为他们知识渊博、经验丰富，有些意见很正确中肯，所以要听。特别是那种有真才实学与有远见卓识的专家学者的意见要多听，要想尽办法听，因为听了他们的意见，采纳了，无论是生活上、工作上、事业上都会很顺很好。一种是其技术、经验、阅历、品质可以做为领袖老师的人的意见必须听。三种是有实干经验或者聪明、诚信的人的意见必须听。有三种人的意见没有必要听。一种是讲他人的是非，在领袖面前贬低与诋毁他人名誉，或者是挑拔离间关系的人的话没有必要听。二种非良善之辈与坑蒙拐骗，喜欢作恶的人话不要听。三种是投其所好，想方设法讨好你，或者想架空你，或者想从你这儿得到见不得人的利益的人的话没有必要听。

但凡不喜欢纳谏的人，生活与工作，还有事业都会一团糟。历史有名的亡国之君隋炀帝杨广就是个刚愎自用，最不喜欢听谏言的昏君。很多向他进谏言的大臣们都落得个悲惨的下场，重的抄家灭族，轻的免职丢官。如果隋炀帝杨广能像唐太宗李世民一样纳谏，那么中国的历史就要重新改写。有些不喜纳谏的高管，骄奢淫逸，骄傲自满，以为老子天下第一，当有人推翻他的统治或者免去他的职位时，他就什么都不是。中国古代有种官名叫纳言，职责是负责出纳王命。这纳言很有可能是作为侍候皇帝的，随时顾问，随时进谏的重要官职。皇帝都需要向顾问进行咨询，需要顾问向他进谏，作为领袖的你为什么就不向他们学习呢？

作为企业的领袖或是各种组织的领袖，要把从谏如流做为必修课。第一步要在组织内大范围地收集对组织发展有用处的各种合理化建议，无论是管理者还是非管理者的，或者是临时工的，只要他们能够提出改善组织的合理化建议都要他们提交建议书，或者当面倾听他们的意见。第二步对采纳的建议，用在组织有实际效率、效果与效益的，要重奖提建议的人。重赏之下必有勇夫，组织内提建议的人会越来越多。第三步可随时随地向跟员工、股东、顾客、合作伙伴、银行、媒体、政府等利益相关者要求他们提合理化建议。

只有多听取不同的意见，才能比较出意见的优劣或者综合出更好的意见。唐太宗问魏征：“作为君主，何为而明，何为而暗？”魏征说：“兼听则明，偏信则暗。过去尧帝经常向老百姓询问事情，所以三苗的恶行尧帝知道。舜帝安排耳目，所以共工、鲧、驩兜作乱不能蒙蔽他。秦二世胡亥偏信赵高，所以有望夷之祸。梁武帝萧衍偏信朱异，所以有台城之辱。隋炀帝杨广偏信虞世基，所以有彭城阁之变。因此作为君主要兼听广纳，则宠信的大臣不敢蒙蔽你，而下面的情况你都能知道。”领袖要做到兼听则明，才能够从谏如流。从谏如流是事业一帆风顺那面最大的最好的风帆。而那些向你纳谏的人，都是你的一面面光洁的镜子，让你能够看到镜子中英俊潇洒的你，风华正茂的你，气宇轩昂的你。

培植领袖的根性：诚信为本

人无信不立。诚是为人之本，信是处事之本。待人以诚，则人以诚回报；待人以真；则人以真回报；待人以敬，则人以敬回报；待人以心，则人以心回报。这跟尊重他人，等于就是尊重自己的道理一个样。人心都是肉长的，所以，你对他人如何，他人也会怎么对待你。做人要诚信、诚实、诚心、诚意、诚恳。处事要有信用、信誉。要让人觉得你值得信任，值得信赖。领袖作为组织的元首，要明白诚的重要性，要清楚信的重要意义。当然，这世上总有些无情无义、不仁不义、假仁假义的人，你对他诚，他以为你傻，你对他真，他以为你假，你相信他，他却欺骗你，但那只是极少数人，一万个人里面才出一两个。善良的人们占绝大多数，邪恶的人只有极少数。因此，领袖对这两种不同的人，要采取截然不同的态度，对绝大多数善良的人要讲诚信，对极少数的邪恶的人要虚以委蛇，甚至要疏远他们，以免自己受害与经济受损。

群龙不可无首，群体不可无头。领袖是由组织的每个成员共同尊崇的头，所以领袖在组织中构建诚信非常重要。

如何构建“诚”？

一是在情感上、生活上关怀与体贴组织成员，将心比心。每个人都会在身体健康、心理健康、家庭琐事、情感压力、家庭矛盾、夫妻关系、同事关系、公共道德方面、遵守法律法规等方面遇到各种各样的困难与矛盾，使自己处于困境。家家有本难念的经，其实质也是讲每个人都会遇到让自己困扰与心烦的事情。所以，领袖如果能洞察到组织成员的难处与困境，并且积极主动地帮组织成员排扰解难，化难成祥，能使得他们心存感激，并且感恩戴德，会欠你一份人情的。只要有适当的机会，组织成员总会还上欠你的人情。有句俗话说，出来混的总是要还的。

二是参加组织成员的婚宴、喜宴、寿宴、婴儿满月宴、升学宴、乔迁宴、派对，甚至于参加其直系家属去世的吊唁会。人逢喜事精神爽。组织成员家里有喜事，领袖表示祝贺与祝福，与其共享这份喜悦，双方的关系会进一步加深，组织成员不会把领袖当外人看待。组织成员家有悲事，领袖表示同情、怜悯、安抚、慰问，跟组织成员一样感同身受，那么其会把领袖当成自己的亲人一样对待。这些做法，其实质是让组织成员对领袖产生认同感、亲切感与信任感。

三是经常与组织成员保持沟通，多做倾听者。想要知道成员们的想法，那就是当面与其进行愉快地沟通。讲话的语气和蔼可亲，语速慢而吐词清晰，语句委婉贴切，声音温和，这些都是愉快沟通的前提。当领袖的人，别只顾自己说话，别只顾自个当演讲家，甚至于成为话语霸权者，这样做就变成了说教与喋喋不休，就不是沟通了。沟通是双方互动，所以领袖要适时把话筒交给组织成员，让他讲，在他讲的时候，不插话，不打断，不辩论，不训斥，不左顾右盼。倾听组织成员讲话时，要直视对方眼睛，当然时间也不能太久，目光直视几十秒后，转移几秒，再直视，可以偱环这样做。在听的过程中，要时不时回应一下，有时还要点点头，或者问上几句，这样就能让组织成员打开“话匣子”，愉快地沟通就开始了，而且你知道了成员的真实想法，就可以帮助成员解决困难，或者在组织中制定出各种人性化的规章制度，或者采纳成员的合理化建议改善组织的工作。

四是在态度上尊重组织成员，以礼待人，并且谦虚谨慎。组织成员也是人，也有人格尊严，作为领袖不能高高在上，不可一世；更不能盛气凌人，嚣张跋扈。如果把组织比喻成一橦楼房，领袖就是房顶，组织成员就是房基，房基不稳，房顶与楼房就会倒塌。领袖是舟，组织成员是水，水可载舟，亦可覆舟。想要房顶不塌，舟不被覆，那么领袖必须学会怎么尊重组织成员。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒爱之。尊重组织成员的领袖，必然会被他们所尊敬与拥戴。彬彬有礼的领袖，是受人尊重的，更是受人尊敬的。礼貌既体现了一个人的素质与修养，又能体现是否在态度上尊重他人。谦受益，满招损。谦虚谨慎是体现一个人会不会做人的标准，更是消除他人嫉妒的良药。人外有人，山外有山，天外有天，为什么就不能谦虚一点呢？

如何构建“信”？

一是在组织成员中构建信任。信任是领袖权威的基础，更是领袖威望的源泉。你能不能服众，能不能稳住自己的至高地位，都要靠信任。组织成员相信你，信任你，就会对你心悦诚服，听你的命令，听你的指挥，从而心甘情愿做你的追随者。构建信任，要从点滴小事做起。一个人连很微小的事情，都一贯讲信用，那么这个人是可以相信的。人与人之间的信任关系，并不是一朝一夕一蹴而就能够建立的，而是要经过“路遥知马力，日久见人心”般的考验，才能够赢得他人的信任。信任代表着认同感、归属感、信赖感。信任可以让人成为好朋友与好知己。士为知己者死，女为悦己者容。由于对领导的信任，可以让受欣赏的人为领导牺牲性命，可见信任的力量多么强大。要想有一帮人为你出生入死，你必须有能力构建信任，让他们相信为你效犬马之劳是值得的。如果你能让组织成员对你的信任化成信仰与信念的话，那么你在成员们的心目中已经属于神衹地位了，在内心中受到了他们的顶礼膜拜了。为什么宗教能让人为之狂热，三大宗教有几十亿信徒？就是因为他们这些信徒对神的信任达到了信仰的程度。

二是不要轻易许诺，许下诺言后要及时兑现承诺。我们容易犯的毛病是对他人的求助与遇到困难，有时一时嘴快，或为了取悦对方，或在对方心目中留下个急公好义与扶危济困的好印象，或为了突出自己有这方面的助人能力，就会把承诺之言脱口而出。轻易许下的承诺，如果及时兑现，那么他人会相信你；如果多次兑现承诺，那么他人就会信任你。轻易许下的承诺，如果兑不了现，那么你在他人心目中的印象会大打折扣，如果是对你知根知底的人，可能会有对你有点轻视感；如果是对你不了解的人，可能会对你产生轻蔑感；如果是心胸不是很宽广的人，你的失信就很有可能得罪了他，并且他会对你产生仇视感。总的说来，轻易许下承诺不兑现，别人对你的信任会降低，这不是个好事情。许下承诺，如果不能及时兑现或者根本就兑现不了，要向对象解释原因，表示歉意，他人会原谅你的失信的。宁可拒绝，也不要轻易许诺。拒绝对方，可能会引起当时他人的不快，但还是不会达到得罪他人的地步，但是许下诺言而没有兑现，那么就是你做人的最大败笔，还等于无形中树立了仇敌。许下了诺言，哪怕就是一坨屎都要自己吞下，因为这是你不懂拒绝自己拉的；这句话糙，但理不糙。不兑现承诺，会让他人怨恨你。怨恨你，那你对他人而言，还有什么信任可言？领袖如果想要获得组织成员的信任，那么对可以办到的事情，思虑清楚后再许诺，并且及时兑现承诺；那么对不能办到的事情或所办事情没有底气的情况下，或者不想办的事情，思虑清楚后拒绝，并且表示歉意，说明自己爱莫能助。

三是通过诚实与讲真话来获得他人信任。这世上的事情是真的假不了，假的真不了。假的东西只骗得一时，骗不了一世。时间是检验真实的唯一标准。有人自认为聪明，把他人当傻子，把他人当傻子的人，其实是最大的傻子，这样的人跟掩耳盗铃故事中的主角是一个模子出来的。特别是有些人喜欢把诚实的人与讲真话的人当傻子，真是滑天下之大稽。领袖与组织成员打交道，做个诚实与讲真话的人，会赢得他们的信任。既然能成为一个组织的领袖人物，会是傻子吗？绝对不是。所以，领袖表示出诚实的做人态度与对他人讲真话，都是构建信任的大智慧。当然，涉及到组织秘密级别、机密级别、绝秘级别的事情，或涉及到个人、他人的隐私，或公开会对组织与他人造成伤害与损失的，那就要守口如瓶，不能讲真话。这种情况可以如实向对方相告有些事不能讲、不能公开的。

培植领袖的根性：谦虚谨慎

谦受益，满招损。月满则亏，水满则溢。任何事物都不做到最高境界与完美境界。人无完人，金无足赤，也是无法做到最高境界与完美境界的同样道理。最高境界与完美境界是不存在的，是不真实的。只有存在缺陷的美，才是真实的。领袖是一个组织的核心人物，组织成员以领袖为马首是瞻。在动物世界里，狼有狼王，猴有猴王，连蚂蚁都有蚁后，这说明生物在过群居生活时，必须要有领袖。但经常有野心的狼挑战狼王的地位，想要取而代之。经常有野心的猴挑战猴王的地位，想要取而代之。因为狼王与猴王有支配权、命令权、交配权，这种权力是其他狼与猴眼红嫉妒的与想要拥有的。而作为组织的领袖，有发号施令的权力，有掌握与分配各种稀缺资源的权力，有至高的地位，所以这让一些组织成员心痒痒的，如果有组织成员实力超过领袖时，时机成熟就会挑战领袖的权威，想要把他赶下台，从而取而代之；如果组织成员实力不如领袖时，某些组织成员就会通过造谣、贬低领袖或者阳奉阴违的方式，表示自己不臣服。

领袖不但有权，而且薪酬待遇都要高于一般人，这让那些见不得别人好的人心理不平衡，总在找机会背后攻击领袖，以证明自己知识、才干等超过领袖，总认为领袖是凭关系上位的，没有真才实学。如果这时领袖自以为是，自认为高高在上，高人一等，骄傲自满、骄奢淫逸，那么就给了背后攻击者可乘之机，会引起更多的成员心理不平衡与反感，从而动摇领袖的地位。木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。所以，谦虚谨慎的做法，能使得组织成员对领袖心生敬意，心理不平衡感消弥。心理不平衡来源于嫉妒心理。嫉妒这种毒药从古至今都存在，只是程度不同而以。嫉妒是指人们为竞争一定的权益，对相应的幸运者或潜在的幸运者怀有的一种冷漠、贬低、排斥、或者是敌视的心理状态。嫉妒是一种比较复杂的心理它包括焦虑、恐惧、悲哀、猜疑、羞耻、自咎、消沉、憎恶、敌意、怨恨、报复等不愉快的心理状态。一些人嫉妒领袖的身材、容貌、聪明才智、荣誉、地位、成就、财产、威望等有关社会评价的因素。

西汉丞相陈平，当初加入刘邦阵营时，被刘邦赏识，破格提拔为都尉、护军这样的好官职，还成为刘邦的参乘，这让刘邦阵营的诸多将领嫉妒，纷纷说陈平的坏话，认为陈平不能够重用。刘邦差点就上了这些红眼病将领的当了。还好刘邦在魏无知的劝说下，保持了清醒的头脑，才没有使陈平这样的人才流失。正是陈平的好计策，才能够灭掉吕氏家族，保住了刘家汉朝二百多年的江山。晁错曾是西汉景帝当太子时的“智囊”人物，汉景帝即位后对晁错言听计从，委任他为内史、御史大夫这样的高官职务。晁错位列三公，受到汉景帝的宠信，以至于引起丞相申屠嘉的嫉恨，三番五次想要抓晁错的过错，致晁错于死地；以至于引起窦婴、袁盎的嫉恨，他们向汉景帝进阴谋诡计，要杀掉晁错来平息吴楚七国叛乱；以至于引起丞相陶青、中尉陈嘉、廷尉张欧联名上书，弹劾晁错，提议将晁错满门抄斩。最后，汉景帝顶不住了，思想动摇了，冤杀了晁错，但诸侯王们的叛乱还是没有平息。前秦丞相、大将军王猛为符坚出谋划策助其登上皇帝位子，被符坚“坐直升飞机”似的提拔到担任尚书左仆射、辅国将军、司隶校尉这样高官职位，这让那些皇亲国戚和元老旧臣无不妒火中烧，恨得咬牙切齿。姑臧侯樊世经常在朝上辱骂王猛，后来符坚杀了樊世。朝官仇腾、席宝利用职务之便，屡屡毁谤王猛，苻坚即将二人赶出朝堂。氐族大小官员诽谤诋毁王猛的，被符坚当堂鞭打脚踢。通过符坚坚决地维护王猛，这才打掉了那些嫉妒王猛的人的兴风作浪的气焰。

前面讲的是古代真实的案例，现在再讲一下公务员加工资的事情。公务员按照《公务员法》规定每年都要加工资，可是自从2006年加了次工资后，8年未加工资，但是在网络上看到一些什么样羡慕嫉妒恨的话都有，你就知道人性嫉妒的毒药，哪儿都存在。公务员不加工资，难道想要主管部门违法与失职吗？不给你一分钱，你会工作吗？物价上涨，工资不涨，请问你不要吃饭吗？不要养家糊口吗？连公务员这个职业群体都受到一些人的嫉妒，何况哪些组织的领袖呢？

要如何做才能谦虚呢？

一是要保持低调。做人要低调，这是为自己。做事要高调，这是为组织。你越是认为自己了不起，就越会招人嫉妒。如果你把自己放在谦卑的层次，不但能消除一些人的羡慕嫉妒恨，还能赢得一些人的尊重，更能获得他们的合作与支持。再者，天外有天，山外有外，人外有人，你凭什么就不能谦虚谨慎点呢？硬是把自己搞成圣贤一般，神话人物一般，累不累？做人低调的目的，是让自己的基石更稳固一些。有些东西靠吹嘘，靠炒作，是不能够长久存在的。这世间的事物是假的真不了，真的假不了，时间会证明一切的。

二是倾听嫉妒者们的心声。跟这些人保持沟通，要求他们有事当面讲，背后不要乱讲。现在的风气是当面不敢讲，背后胡说八道；当面一团和气，背后刀光剑影。所以，要鼓励对你不满者、你的反对者、嫉妒者们、意见分歧者们多当面讲，把矛盾与意见摆在桌面上，协商解决，共同解决。

三是显露自己的缺点，让大家知道你不是个完美的人。谁都有优点，也有缺点；谁都有优势，也有劣势；谁都有长处，也有短处。其实嫉妒的人是用自己的短处跟别人的长处作比较，所以才会心生烦恼，导致挫折感与心理不平衡。作为领袖，故意把缺点、劣势、短处暴露给嫉妒者们看，能让他们心理有种平衡感，认为领袖其实跟他们也是一个样的，从而形成一种认同感。

四是让组织成员参与到你的工作与决策中来。人只有经历过，才知道快乐、烦恼、忧愁在哪里？领袖的工作难度在哪里？哪里需要加强与改善？困难在哪里，有多少？让组织成员跟你一起工作或者作决策，这样能让他们明白，你这领袖也不是那么好当的，还能让他们明白“己所不欲，勿施于人”的道理，更能培育同甘共苦的情谊。当然，这样做并不能使所有人支持你，但是还是能让大多数人支持你。那些心理失调与变态的人只是极少数，因为在他们眼里，你做得再好，都无法使他们满意，那么何必为了这极少数不讲道理不懂味的人，让自己难受与难过呢？何必委屈自己呢？因为一个人做得再好，也无法取悦所有人，所以做好自己最重要。

五是尊重他人，以礼待人。尊重他人，等于尊重自己；以礼待人，让自己与他人变得有教养。对不懂尊重他人或者不讲礼貌的人，那么就不要去理睬他们，因为大家不是一个层次的，话不投机半句多，就跟对牛弹琴一样，没有共同语言。嫉妒者一样需要他人尊重与以礼相待，好好满足他们这一需求吧！人与人之间的区别不大时，稍逊一筹的人容易形成嫉妒心理；但是你有能力让自己与他人距离相差很大一截，如果你懂得谦虚谨慎的话，会让那些有差距的人崇拜你。领袖多用谦词与卑辞；多抬举他人，降低自己；多赞美他人长处，少批评他人的短处；这样你就会让他人从内心中尊敬你，真心喜欢你。

六是在品德方面让他人敬你。敬人，一种是礼貌，还有一种是品德与行为。正人先正自己。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。领袖不要说一套，做一套，这样会让人觉得你表里不一，很虚伪；更会让人小瞧你。这世上也不存在什么圣人，因为人非圣贤，孰能无过。最重要的品德是做个知法、守法、爱法的好领袖，如果有人在背后非议你，那么你就走自己的路，让他人说去吧。

培植领袖的根性：赏罚分明

一个组织成立时，一般情况都会有一部组织最大法、根本法，这就是组织的章程。政党有政党章程、协会有协会章程、公司有公司章程。这些章程都是确定了组织的的一些关键因素、制度、程序、原则、方法等。对组织而言，所有的规章制度都要依据章程而制定。企业的规章制度的制定分为这三种情况：一种是由企业的董事会制定。二种是由企业的总经理为首的经营班子制定。三种是由决策层与员工共同制定。对于组织长远规划的规章制度，还是由决策层制定比较适宜。对于涉及到组织成员切身利益的规章制度，还是要由决策层与组织成员共同制定比较适宜。反映组织长远规划、总体目标、使命、愿景、战略战术之类的规章制度，是因为决策者必须以远见卓识的眼光，高瞻远瞩的视野，来为组织指明方向，做好未来的组织定位。这需要全局观与未来观的意识与思维，这不是一般组织成员能够具有的。而涉及到组织成员切身利益的规章制定，则是跟组织成员息息相关的，动他们的利益，等于是要他们的命，他们如何会不反对，就算口口声声表面支持，背后绝对会阳奉阴违。再者，组织成员作为执行层与操作层，他们做基层的工作，所以对组织实际工作了如指掌，让他们参与在制定规章制度的决策中，更能完善它，最后还能让组织成员成为规章制度的坚定支持者与遵守者。

一旦组织的规章制度制定与确立后，那么就要严格遵守它。但是在实际操作中，总有少部分的组织成员漠视、挑战、破坏组织的规章制度，他们这些人起着“破窗效应”的作用，作为坏榜样使一部分成员效仿，最后像蚕吃桑叶一样把规章制度破坏掉，使规章制度形同虚设，流于形式，失去了它应有的权威与效力。不管什么组织，总有那么少数人不会遵守规章制度的。就算把那少数人赶出组织，又会有少数成员成为了他们的后继者。管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。一粒老鼠屎，坏了一锅汤。所以，作为组织的领袖要明白，在组织中总存在“污水”与“老鼠屎”，而且它们总是除不尽的。为了维护组织的纪律与权威性，所以，领袖要祭起制度的武器，对一切违法乱纪行为进行打击与惩罚。当然，惩罚不是目的，只是手段，是为了教育大多数组织成员，起到惩前毖后的作用。惩罚是为了禁止组织成员的某种违法乱纪的行为。而奖励则是为了鼓励组织成员积极去做某种规章制度提倡的行为。

领袖是组织的最高首脑，有着奖励与惩罚组织成员的权力。对符合规章制度的组织成员，按照上面的规则标准，给予他们奖励，正强化他们的行为，表彰他们的行为，肯定他们的行为。奖励标准的设置，要有章可依，执章必准，既不要溢奖溢赏，也不要不奖不赏，一切都依据先前制定的规章制度上的标准执行。溢奖溢赏，是一种典型的破坏规章制度的行为，它没有规定的奖赏，都不可奖赏；它规定要给予的奖赏，那么领袖也不能克扣奖赏，更不能不给奖赏。领袖严格遵守规章制度的规定，是为了更好地让组织成员遵守规章制度。领袖有榜样的力量与典范的影响力。凡是规章制度没有奖励标准的，一律不奖。凡是规章制度有奖励标准的，一律要奖。如果想增设新的奖励项目，得先召开决策层会议，共同研究，按照法定程序修改。对于违法乱纪组织成员的惩罚，一定要精准，要调查清楚，既不冤枉一个好人，也不放过一个坏人。既不能胡乱惩罚，又不能不惩不罚，一切都依照规章制度执行。对于奖罚，领袖不能凭个人主观好恶，任意奖罚。管理学上有个法则中“热炉法则”，是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性。奖惩都要有警示性、一致性、即时性和公平性。奖惩是讲究时效的。奖惩在三日内进行，那么对受到奖惩的员工影响力就较大。如果奖惩兑现的时间比较长，那么对受到奖惩的员工的影响力就没有那么大了。奖罚分明，就是领袖在决定实施奖惩时，该奖的要奖，该罚的要罚。奖罚是权力的双刃剑，用好了，组织一切就好；用坏了，那么也会成混乱的根源。再怎么样，有奖有罚的组织比无奖无罚的组织生存力要强些。领袖领导决策层制定规章制度时，一定要注意要多奖少罚，以奖励为主。

培植领袖的根性：务实高效

我们卓越的国家领导人习主席说过：空谈误国，实干兴邦。空谈这事，我们俗话叫“耍嘴皮子”。空谈者，在台上夸夸其谈，在朋友中唾沫横飞。他们开口是哲理，闭口是警句，你不与他共事，你会觉得这些人很有学问、很有能力与本事，甚至让你有种崇拜的感觉。但是当你与之共事时，你就会知道，交待的事情答应得很好，最后不了了之。你如果跟踪他的执行工作情况时，却发现他一拖再拖，可以拖半年至几年以上，你问他为什么不执行，他还会装聋作哑，装傻装楞。这让你对他的以前看法，会来个180度的转弯，原来他只喜欢空谈，却从不执行任务。这种空谈者，大量存在。只打雷，不下雨，谁都会干。

国家不务实，会灭亡；企业不务实，会垮掉。这世界的事物没有一样是建立在“海市蜃楼”的基础上的。作为组织领袖，如果只知空谈，不务实，那么这个组织也会一蹶不振。说谁都会，但做不是每个人都会。我以前有个观点叫是这样表述的：“做，一切皆有可能；不做，一切皆无可能。”做，是一种务实、实干的态度与行为。做，有可能失败，但有一半的成功机率。因为成功与失败各占50%。但是不做，那连50%的成功机率都没有，而是100%的失败。想要把一句话变得现实，或者把一项决策落实下去，这不是那么容易的，因为需要执行人、资源、时间、金钱等等，才能够真实地实现它。例如，一位首席执行官说，我们要实现产值翻十番，但这产值翻十番，需要生产部门生产更多的产品，需要销售部门销售更多的产品，需要财务部门融更多的运营资金，需要顾客购买更多的产品。这些都不是一朝一夕就能够完成的。这宇宙中的规律都是做比说难。

高效，就是要把握住时间成本，在更短的时间，生产出更多的产品，用更少的资源，生产出更多的更好的产品。高效是建立的务实基础上的。没有务实，谈何效率？没有效率，谈何高效？如果一个人很务实，说干就干，但是像蜗牛一样的干，这样的干是非常低效率的。低效率地干，既浪费时间成本，又浪费原材料等资源。不做，是不行的；做得慢，更是不行的。这要求我们的领袖，必须以务实高效的态度与行为来为组织添砖加瓦，使组织运营发展得更加兴盛。

那么，领袖如何做到务实？

一是只要做出决策后，没有很大的难度，就要马上、立即做。心动不如行动，口动不身动。说得好，不如做得好。有人做事，总担心这，担心那的。其实，做什么事情，只要不是违反法律、不损害他人的利益、不会导致组织受到损害的事情，就马上行动去做。先做了再说，边做边修正，这样离理想的目标就不远了。

二是奖励实干的，惩罚只说不干的。奖励包括奖励自己、奖励他人、奖励组织。奖励个人，可以是这样做，如果做完一件手头的工作，可以去吃一顿美食，看一场电影，唱一场歌，出去旅游等来奖励一下自己。奖励他人可以奖现金、奖红包、奖实物，或者口头与书面表扬、颁个奖状、授予荣誉称号、晋升、宴请等。奖励组织可以发团体奖金、发团体奖状，授予团体荣誉称号，安排团体旅行等。对于只说不干的人，可以进行工作考核、口头警告、书面警告、罚款、记过、开除等等。

三是坚持不轻易许诺，如果许诺要兑现承诺。兑现承诺也是务实最重要的一环。诺不轻许，及时兑诺，这就是一种务实精神的呈现。没有必要为了显示自己有本事而轻易许诺，如果为了显示自己的本事，许诺而不兑现，最后还是被人认为是“吹牛皮”。“吹牛皮”是务实的敌人，还破坏了社会的风气，践踏了诚信。

四是坚持以身作则，起典范作用。“吴王好剑客，百姓多疮瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”虽说那是古代领袖爱好影响属下的行为，但是现代社会其实也一样，因为领袖他能使得属下模仿与效仿领袖的行为，或者领袖的地位、品质、言行、权力这些因素直接或间接地影响着属下的行为。连人与人之间都会有“近朱者赤，近墨者黑”的影响，何况领袖施加的的影响力呢？领袖直接的影响力，是命令、指示、教育；领袖间接的影响力，是以身作则、言传身教的潜移默化影响力。所以，只要领袖以身作则，就有榜样作用与典范作用。

那么，领袖如何做到高效呢？

一是要专注于效率、效果、效益。效率注重的是目标执行的过程，而效果注重的是结果。高效率是指正确的做事，高效果是做正确的事。效果与效率都是为了效益服务的。如果不产生效益，那么所有追求效率与效果的过程都是在浪费时间、浪费成本、浪费资源，都是在做无用功。唯有专注于效益，才会想方设法去提高效率与效果。

二是要进行时间管理。我们做事时，最容易忽视的最重要的资源是时间，最浪费的资源也是时间。而时间是高效的核心之基。所以，不要浪费时间，只要浪费时间，效率就无从谈起。把时间用来做正确的事情。如果把时间放在一些琐碎的事情上或者用在不重要不紧急的事情上，既没有成绩，又浪费时间与资源。可以这样做：1，生命规划；2，要事第一；3，每天管理；4，任务简单；5，检查追踪；6，日清日新；7，杜绝拖延；8，条理整洁；9，马上行动；10，授权。

三是对资源有序分配。通过设立标准流程、操作规程、分工协作等规范化体系，以实现管理系统的良性运作。这资源包括人力资源、时间资源、现金资源、原材料资源、设备设施资源等，把这些资源科学合理安排与有序、最大化利用，就能提高效率。

四是制定简单的工作计划和工作日志。组织要有长期计划、中期计划、短期计划。还要有每月、每旬、每周、每日计划。每日的计划提前一天制订。合理安排时间，在规定的时间内完成工作，就能达到务实的效果与提高效率。个人要将工作计划分解于个人工作日程上。团队要做到日事日清，领袖要协作和监控团队任务，让他们把工作在规定的时间内完成好。还要有配套的评价、考核、奖惩机制，这是保证工作计划能完成的根本前提。

培植领袖的根性：自我效能

我们应该知道，低效能的领袖会给组织带来低效能，高效能的领袖会给组织带来高效能。也就是领袖的优劣与否会直接影响到组织的绩效。才能有高下，品质有优劣。那些才能高的，品德优秀的领袖能够使组织产生良好的绩效。那些才能低的，品质差劲的领袖使得组织的绩效很难提高。

领袖按照才能与品质来划分，可以分为五种类型，差劲型、一般型、良好型、优秀型、卓越型。而且这些类型的领袖，所影响的绩效，也是从地狱到天堂，有天壤之别的，越好的领袖绩效越高，越差的领袖绩效越低。所以，一个发展良好的组织，总有从优秀到卓越的领袖在领导着组织。这样的领袖的自我效能是非常高的，因为他们有办法使得组织成员有“两个提高”，提高了组织成员敬业度水平与满意度水平。敬业度水平的提高，能够使得成员主动、愉悦、积极地工作，用兢兢业业与任劳任怨来形容这些成员一点都不为过。满意度水平的提高，能够使成员们有归属感，并且忠诚于组织，离职率与流动率就比较低。优秀的领袖可以对组织有如下显著作用。一是生产率的改善。我们都知道，管理最核心的作用是提高组织的效率、效果、效益。生产率是产出除以投入。如果以相同数量的投入生产了更多的产出，那么就是提高了生产率。举个例子来加深一下理解：有一个家具小企业，5个工人花了8个小时生产了10套办公桌椅；如果这5个工人，花了8个小时生产了12套办公桌椅，那么这多出来的2套办公桌椅就是这个企业生产率提高的结果。二是人员流动的降低。组织成员都想追随有能力、有德行的优秀领袖，因为这样的领袖英明神武，能够了解他们的需求，并且满足他们的需求，这是他们利益的总代表，是他们的庇护神，所以，他们的忠诚度提高了，也就不想再到处流动了。三是客户服务的加强。领袖对组织成员好，组织成员感恩戴德，就把这份报恩之情转移给客户，用优质、热情、舒心来服务客户。客户越来越喜欢此组织，就越会支持此组织，组织发展的利益与利润就有了源源不断的来源。四是员工敬业度的提升。组织成员越对领袖、组织满意，就越会对领袖、组织忠诚；对领袖、组织越忠诚，他们的敬业精神就会越高。

对组织而言，领袖影响组织成员，组织成员影响客户，客户影响组织利益。对企业而言，领导者影响员工，员工影响客户，客户影响公司利润。以百货企业组织为例，客户到百货公司，发现公司员工垂头衰气、士气低落，他们的购买行为会受到影响，再次光临的意愿就会降低。与之相反，愉快、体贴、专业的员工的良好态度使得客户的购买欲望增加，吸引更加多的回头客。由于回头客的增多，这样使得公司的利润也随之增多。

领袖效能对组织成员流动率的影响深远。任何一个人都想在一个卓越的领袖手下做事与工作，因为卓越的领袖能了解人的需求，懂得人的心理，知道如何沟通与处理各种复杂的人际关系，并且能有方法有策略地解决大家的利益分配问题，虽说不能百分百做到公平公正，但是能最小化大家的抱怨与不满，最大化地平衡大家的利益，使大多数人满意。正因为有卓越的领袖在主管组织，所以组织成员心里高兴，心情愉悦，没有什么人愿意跳槽，这样就使组织成员的流动率降到最低点。工作能力强、工作态度积极的组织成员留了下来，那么就是良币驱逐劣币，这样的组织越来越欣欣向荣。如果大家对领袖不满意，或者觉得受到排挤与不欣赏，那么组织成员的流动率就很高，工作能力强、工作态度积极的组织成员走了，剩下的那些懒惰无能之辈就会劣币驱逐良币，这样的组织衰败指日可待。

领袖效能对组织成员的留任意愿产生重大影响。俗话说“此处不留爷，自有留爷处”。组织成员如果对领袖憎恶的话，那么就会反抗领袖，最后在组织中待不下去的时候，就会一走了之，脱离组织。组织成员对领袖爱戴的话，那么就会喜欢组织，并且视组织为自己的第二个家庭，把大家视为家庭成员，从而保持组织忠诚度，忠于组织，忠于领袖，不轻易离开组织。

领袖效能对组织利益相关者满意度的产生重要的影响。组织不是乌托邦似的、理想化的存在，而是现实利益的集合体，或者可以说是某种利益群体的综合代表。组织是利益群体，其中不但组织内有利益相关者，还有组织外也有利益相关者，这些人需要有利益的维护者与守护者，而那些有自我效能的领袖有能力扮演好维护者与守护者的角色，所以，组织相关者对有自我效能的领袖是满意的，追随这样的领袖是有好处与利益的。而那些缺乏自我效能的领袖，组织都管理不好，只知道利用权力为自己捞好处与利益，更别提维护与守护好大家的利益了，所以，大家对这样的领袖是不满意的。

培植领袖的根性：以身作则

曾经有句管理名言是这样讲的：“要求下面做到的，自己先要做好；禁止下面做的，自己也不要做。”这句话的内涵，就是领袖不管做什么事，都要带好头，起榜样作用与表率作用。身先士卒的领袖，能对组织成员起激励作用。上有所好，下必效焉。“己所不欲，勿施于人”，这是对领袖的严格要求，自己不想做的，不要要求他人做；自己都做不到的，不要要求他人做到；自己不喜欢的，不要要求他人喜欢。律己才能律人，正己才能正人。上梁不正，下梁歪。腐朽都是从上面开始的，当腐朽漫延到基石与底层时，正是大厦倾垮之时。当根子烂了，用什么灵丹妙药都治不好。但有种最优选项，那就是领袖以身作则，作出榜样与表率出来，通过言传身教与潜移默化来使得组织成员受到影响，进行改变。领袖在以身作则时，还要防止下面的人搞“破窗效应”，要严厉打击第一个敢于打破窗户的人，还要及时修补已经被打破的窗户。这样做，就可以做到亡羊补牢，犹未晚矣。

领袖在什么情况下需要以身作则?

一，领袖在组织遇到困难与危险时，要敢于挺身而出，以身作则面对与处置。人无千日好，花无百日红。任何组织都会遇到各种各样的困境。人是有其惰性与弱点的。有的人可以同甘，但不可以共苦；有的人既不能同甘，又不能共苦；有的人只能共苦，但不能同甘。而那种既能同甘，又能共苦的人很稀少。如果领袖在组织遇到困难时怯懦与畏惧，那么下面的成员们，也会学样，甚至于逃避。领袖都不能担当，都不能负责，那么何德何能承担起组织兴盛的大任?在困难与危险面前，正当组织所有人惊慌失措之时，领袖敢于担当，敢于负责，必定能安抚众心，形成较强的凝聚力。

二，领袖在重要工作面前要以身作则。有人喜欢干些轻松的工作与难易程度较低的工作。并不是个个都喜欢冒险与挑战。敢于冒险与敢于做有挑战性的工作的人，那是人才。而现实中庸才太多。庸才们喜欢付出少，得到多，最好能不劳而获。所以，一项重要工作布置下去，如果没有激励与惩罚措施，或者领袖当“甩手掌柜”疏于监督与跟进，重要工作是没有人想主动去做的。有重要工作时，领袖要“挑大梁”，以身作则，进行监督与控制，运用奖惩措施，才能把工作完成好。领袖勤勉，成员也会跟着勤勉；领袖懒惰，成员会更懒惰。

三，领袖要实干才能够以身作则。毕竟术业有专攻。每个人的知识、经验、技能、能力不同，所以，每个人都只擅长自己曾经做过的或者熟悉的工作，而那些没有做过的与不熟悉的工作，要通过学习才能够掌握。也有人就算学习了也不能掌握。但是通过学习，牚握怎么去工作还是能把工作能力提升的。领袖不是万能的，既然不是万能的，以身作则时，有些工作不会做怎么办?这个不是问题。最重要的领袖要有以身作则的姿态，姿态一样也有感召力与激励作用。我们在工作中发现，态度比能力更重要。没有能力，组织可以进行培养。但是没有态度，再有能力也是废物一个，对组织没有任何价值。在管理实践中，我们发现，组织总有些工作能力不强，但却自以为是的人，以为地球缺了他就会停止转动，安排的工作不做，背后又牢骚怪话满腹，请问组织要这样的人何用?领袖不懂的可以学，不会做的可以让人教。一头狮子领导一群狼，都会变成狮子；一头羊领导一群狼，都会变羊；这说明了领袖以身作则的重要性。实干出真知。领袖通过以身作则地实干，就会掌握所有情况，就能发现真正阻碍组织发展的问题与瓶颈在哪里。而且通过实干，还能找到解决问题的实际方法。最重要的是，实干能赢得组织成员们的内心尊重。

四，领袖在纪律方面要以身作则。领袖，首先得是一个守法、遵法、用法、爱法、普法的人。宪法与法律对所有人、所有组织都有普遍的约束力。领袖遵纪守法，才能够使组织免受灭顶之灾，才能遇难成祥，逢凶化吉。领袖以身作则带头守法，则组织成员大部分也会守法。领袖带头违法，则组织成员有部分也会学样违法。领袖遵守组织的规章制度，则组织成员大部分也会遵守组织规章制度。领袖破坏规章制度，却要求成员们遵守规章制度，那么会受到组织成员的抵触与轻视，规章制度就会形同虚设。

上行才能下效。吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。领袖有什么行为，组织成员就会有模仿的冲动。其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。这个社会需要实践家，领袖要想带好团队，发展组织，必须以身作则。

培植领袖的根性：团队精神

在这个世上，一个人单打独斗是很难以生存的。每个人不是超能人士，不可能有什么特异功能。就算那些身怀绝技、武功盖世的大侠也没有能力一个人拯救世界。电影里的超能人士，也会碰到超强对手，最后还是要在一个超能人士的团队里生存，并且在与敌人战斗中，由团队其他人来帮忙，才有可能战胜对手。例如漫威电影《复仇者联盟》、《X战警》、《变形金刚》等，都是团队作战，与邪恶抗争。人是社会人，人离不开这个社会。每个人的知识、经验、技能、能力有限，需要其他成员的互补。通过其他成员的以长补短，以优补劣，才能发挥一加一大于二的效应出来。没有团队精神，一加一永远不可能等于二，更不会大于二，只会小于二，或者等于一。

领袖一个组织的元首，如果不能在组织里培育出团队精神出来，那么，组织成员就会各自为战，自私自利，争权夺利，以自我为中心，内讧与内斗永不停歇。一个组织纪律涣散，没有凝聚力，只是一盘散沙，那么这样的组织是毫无战斗力的，是会在竞争中被淘汰的对象。这样的组织就是一条虫，不是一条龙。这条半死不活的虫子，人人都可以欺凌它，人人都可以把其踩死。那么，作为组织的领袖，最后的悲剧，就是扫地出门。人与人为什么要结成组织?就是因为每个成员想得到组织的庇护，想得到其他人的协作与帮助。

一个人离开组织，组织照样转，但是个人没有组织的照顾与庇护，有时举步为艰，做什么事情都不很顺，因为缺少团队的人脉、资金、资源、技能等等的援助，所以做什么事情都不顺利。人抬人，锦上添花；人踩人，寸步难行。我讲一个真实的案例：那是有一个十多人的年轻小伙子的单位，隶属于一个重要科室，有一个中队长，二个副中队长，十多个队员。这个中队，曾经懒惰慵散，领导安排任务不做，经常看不到队员，队员之间有矛盾，非常不团结，有队员经常向上司打小报告讲同事的坏话。中队长根本不接听上司的电话，完全无视上司。这个部门经常受到领导们的严厉批评。最后，上司把这个不听命令的中队长调走，把几个喜欢破坏团结的队员调离，这个中队现在恢复了战斗力，上司安排的任务都完成得很好，同事之间相互帮助与协作，人与人之间相互关心，大家都团结一心把工作搞好。团队精神在这个中队成了精神信仰。这个中队如今不但工作做得好，而且是领导者倚重的对象，领导们经常表扬这个中队。从这个例子可以看出，团队精神很重要。团结精神真的能凝聚人心，改变工作作风。

良好的团队精神的团队有如下表现：一，团队成员表现出强烈的归属感。每一个人都有归属需要，个人命运与团队的前途息息相关。团队成员具有极强的团队荣誉感。团队成员会义无反顾地维护团队利益，会牺牲个人的小利与私利来维护团队的大利与公利。二，团队成员对团队事务会全身心地投入。团队成员会把团队的事务当成个人的事情，尽职尽责、尽心尽力、全心心意、兢兢业业地做好。三，团队成员之间视彼此为“家人”。成员与成员之间相互依赖、相互信任、相互帮助、同舟共济、同心同德、荣辱与共、肝胆相照。

那么，作为组织的领袖，如何树立团队精神?

一，要有明确与清晰的共同目标。这个共同的目标能吸引志同道合的人凝聚在一起，团结在一起。有共同的目标，团队成员们就不会迷失方向，就不会无所事事。有了共同的目标，就容易让团队成员们心往一处想，劲往一处使。共同的目标，能让团队成员的努力形成合力。

二，要引导全员参与。团队不是一个人的团队，而是一群人的团队。团队的成员一个不能少。美国著名企业家M·K·阿什提出了一个“参与定理”。他认为：每个人都会支持他参与创造的事物。参与是支持的前提。凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。凡是团队成员最关心的事情，他们往往乐意为其操心操劳。只有让成员们参与的团队活动，成员们既贡献劳动，又贡献智慧，既劳力又劳心。

三，要有系统科学的管理制度。靠人去管理团队，还不如靠机制来管理团队。靠机制凭程序与流程，按部就班作业。靠人凭人际关系，凭个人的影响力与威望。人际关系有好有坏，有热有冷，有亲有疏，个人影力与威望有增长与减弱的时候。机制是机械似的，只能这样做，不这样做不行。人是情绪变化的，太灵活太圆滑，回旋的余地太大。所以，人管理团队不如机制管理团队。通过建立制度化、规范化、程序化的工作，来使得所有团队成员来遵守。

四，进行良好的沟通与协调。人与人的关系如何，在于沟通与协调水平的如何。良好的沟通是对信息与思想进行交流，达到共识，化解分歧，调和矛盾。团队成员们的思想一致，就会认识一致，认识一致就会行动一致。

五，帮助每一位组织成员成长。领袖有个职责是为组织发现人才、培育人才、使用人才，使人尽其才，物尽其用。要想让员工们成长，必须为他们量身定制培养计划，因材施教，让个个成员都成才与成长，这样团队的整体素质就会有所提高。

六，尊重每一个团队成员，建立和谐的人际关系。只要不是贱人，每个人都有尊重需求，都要面子。所以，尊重他人，让他人有面子，这是必须要做的事情。尊重他人，等于尊重自己。尊重他人，必须讲礼貌，讲礼节，讲礼仪。无礼与失礼是一种严重的不尊重他人的行为。讲礼是尊重他人的前提。领袖虽说是一个组织中的首脑人物，但不能脱离组织成员而存在，不能高高在上，要以礼待人，要尊重每一个团队成员。人际关系的和谐的基础是尊重他人。人际关系的和谐来源于人与人之间的尊重、关爱、理解、欣赏。朋友的情谊与同志间的情谊都来源于人际关系的和谐程度。人和，万事顺；家和，万事兴；国和，万事盛。

培植领袖的根性：激励人心

人类作为万物之灵与高等智慧生物，所受到的激励能持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动。激励是一种动力，也是一种内驱能量。激励是精神力量的迸发，是心理力量的亢奋。作为组织的领袖，必须懂得运用激励的手段来作用于组织成员，使之为组织的生存与发展尽心尽力。

激励力量的施加者可以是自己、他人、组织、环境、文化等。现举历史例子来说明一下，自己施加给自己的精神激励。自我激励例一：李斯，楚国上蔡县人，他年轻时是郡里普通公务员，在办公场所附近见到老鼠在厕所里觅食，看到人与狗，非常惊恐。李斯又在粮仓里看到老鼠吃仓里的粮食，不怕人与狗。李斯认为，人是否有出息跟老鼠生存的场所一样，受到环境的影响，于是他激励自己奋发图强，拜荀子为老师，刻苦学习管理国家的学问，终成为秦国总理。自我激励例二：陈胜，阳城人。他年轻时是富人家里种田的农奴，他对其他农奴说，如果我富贵了，我不会忘了你们。这些农奴们嘲笑陈胜，你在当奴仆种田，怎么会富贵呢？陈胜叹气说，你们这些燕雀哪里知道我这鸿鹄的志向。陈胜后来成立张楚国，自立为楚国国王。自我激励例三：诸葛亮，阳都人，是个孤儿，跟着叔叔豫章太守诸葛玄生活。叔叔诸葛玄去世之后，他没有了依靠，就边做农民种田边读书。他经常把自己比作管仲、乐毅，当时的人都不理解他。崔州平、徐庶是诸葛亮的好朋友，他们认为诸葛亮的才干、学识跟管仲与乐毅不相上下。后来，诸葛亮帮助刘备建立蜀汉国，成为蜀汉国总理。所以，自我激励就是一种精神动力，驱使自己自强不息，为了实现目标、理想而奋斗不已。领袖除了自我激励外，还要经常激励组织成员，激励是领袖的一项重要职责。

推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风；推动人奋发有为的，不是燃料与电力，而是看不见的激励。领袖激励组织成员，无非是采用正面激励与负面激励方式。正面激励有目标激励、强化激励、榜样激励、情感激励、利益激励、人本激励。在管理上，我们比较普遍讲的是执行力、领导力、竞争力，现在要加上一个激励力。激励力等于效价乘于期望值。目标激励是指领袖需要把组织目标与成员的个人需要完美地结合起来，产生推动实现目标的巨大动力。有短期目标激励、中期目标激励、远期目标激励。强化激励是领袖正面理解与赞扬组织成员，奖励他们，让他们努力地、持续地、重复地完成一个个工作目标。可以用表扬、表彰、赞赏、肯定、认同这些来进行强化激励。榜样激励是领袖以身作则、率先垂范作出榜样，或者把组织成员表现优秀的树立为学习的典型。可以用评优评先、培育明星员工、学习先进典型、标杆管理来进行榜样激励。情感激励是领袖以爱感人，以情动人，以理服人，通过言行的感染力来对组织成员进行激励。可以用关心、爱护、尊重、解决组织成员后顾之忧、支持与支援、理解、赏识来进行情感激励。利益激励是领袖通过给予组织成员某物质与利益进行激励。可以用金钱、奖证、奖状、奖章、提高工资待遇、舒适的办公环境、员工持股、福利来进行利益激励。人本激励是领袖以事业的成就感来激励组织成员。可以是振奋性口号、经营理念、职位晋升、培训机会、职业发展规划、委以重任来进行人本激励。

激励组织成员的目的何在?一是吸引更多的人才加入组织。人才兴，则组织兴。人才是组织竞争的根本。有人才，则有未来；无人才，则无未来。人才多的组织，只要没有法律与法规的限制，是能迅速发展壮大的。二是能留住优秀的人才。三是调动组织成员的工作积极性，开发出他们潜力，更好地发挥他们的聪明才干。四是营造良好的组织文化与环境。五是激发组织成员积极向上，努力工作的士气。

作为组织的领袖，怎么样去激励人心?领袖要经常找找成员们谈一谈，沟通沟通。谈什么都可以，最重要的就是谈，在谈话的过程中，引导成员向领袖想要的话题上谈，让成员谈出事实，讲出心里话，对成员们所讲的话，不管是对是错，或者有些忤逆其的话，要不抓辫子、不扣帽子、不打棍子。领袖要多听少讲，让成员们讲出他们的需求，道出他们的困难，说出他们的想法，提出他们的建议。然后，领袖再根据每个成员的不同需求，不同的欲望点，不同的兴奋点，有针对性采取不一样的激励方法与措施进行有效激励。管理要有效管理，不能无厘头管理；激励要有效激励，不能盲目地激励。领袖要懂得各种激励方法，牢牢把握四个要素：一，激励时机。时机不对，一切空谈。机不可失，时不再来。时机是有效激励的重要因素。二，激励频率。激励次数多了，容易让人疲劳或者失去对激励的激情反应。激励次数少了，又会使得人处于激励的“饥渴状态”。三，激励程度。激励有大有小，有轻有重，有多有少。不同程度的激励会产生受激者的不同应激反应。四，激励方向。方向错了，一切都是白搭；方向正确，激励就能事半功倍。领袖要把精神激励与物质激励有效地结合起来。有成员重物质，有成员重精神，还有的成员既重精神又重物质。把精神激励与物质激励结合起来用，让成员名利双收，比单纯地用单一的物质激励与精神激励要好得多。不要让精神激励与物质激励割裂开来。有些成员喜欢表扬，在表扬下工作更加努力，这是正激励的作用。有些成员只要表扬他，就会洋洋得意，骄傲自满，甚至于目空一切，就再也不努力上进了，对这样的成员，可以用批评这样的方法来负激励他。有些成员，对其讲些好话，对其教育，效果很好。有些成员，讲好话，对其教育，没有用，他们照样我行我素，这时就要通过惩罚的方式来负激励。喜欢“萝卜”的给其“萝卜”，喜欢“大棒”的给其“大棒”。“萝卜”是正激励，“大棒”是负激励。所以，领袖要把正激励与负激励结合起来用。激励是门大学问，要想调动成员们的工作积极性与工作热情，必须学会掌握与应用激励。

培植领袖的根性：远见卓识

站得高，才能看得远，见识深，才能把握未来。一个领袖最大的能力就是对未知的事物的准确判断与对未来趋势的把握，这种能力是领袖区别于其他平庸人物的重要标志。著名物理学家牛顿说过这样一句名言：“如果说我比别人看得要远一点，那是因为我站在巨人的肩上。”人与人之间还是有差异的，这种差异表现在：能力有高低，智识有深浅，品质有优劣。智识就是指人的智慧、知识、见识。智识这种东西是经过后天的学习形成的。见识的产生是因为“巨人”的存在，这个“巨人”可以理解为是知识、经验、能力、阅历、技能等因素，还可以理解为是先哲、圣贤、伟人为我们指明了前进的方向与道路。知识越渊博的人，看问题与分析问题要比一般人更深刻、更透彻、更睿智，他们能透过现象看到本质，能准确把握事物的普遍规律，能正确思考出解决现实问题的可行性方法与措施。见识短浅的人，只会看到表面的东西，或者人云亦云，或者只注意到自己的蝇头小利，而且见识短浅的人会自以为比别人聪明，总是自以为是，自高自大。组织的领袖不是一般人，是一般人就成不了领袖，带不了团队。组织需要的是领袖的头脑，需要的是领袖的思维能力，并不是其他的什么东西。做事方面，团队里有很多组织成员，只要不是懒惰的人与愚蠢的人，不管由谁执行，都能把工作完成好，并不见得谁比谁高明。领袖比一般人出众，就是因为其有一个会思考问题、会解决问题的大脑，有准确预测未知与作出科学决策的能力。领袖在组织中要扮演先知与智者的角色，要扮演精神领袖的角色。

领袖如何做到远见卓识?

一，多学习各种知识。知识是人类在社会实践活动中通过思考与行动而总结出来的信息与内容。只要不是有悖人伦的知识，不是荒诞不经的知识，不是乱七八糟的小说之类的知识，都可以涉猎一些，做到学识渊博、博学多才，当你学富五车的时候，自然而然就能对事物的本质有一定的了解，甚至于能总结一些普遍规律出来。有很多人讲，我有本科、硕士、博士的学位，我应该是博学多才的人。但实际上，修完本科、硕士、博士这些课程，总共不会超过一百本书的教材，如果不利用业务时间学习课外知识，这一百本书的知识量跟学富五车的知识量相比差得很远，岂能说你是知识渊博、博学多才的人?所以，文凭不等于学识，学位不等于知识。要想获得很多知识，那么就要把文凭与学位证书放在一边，多读书、读好书，这样才能成为一个真才实学的知识分子。学无止境，只有持之以恒地学习才能把各种知识变成自己思想库的一部分。领袖在学习的同时，要学以致用，知行合一，这样才能真正增长自己的见识。领袖要学习什么样的知识?要学习哲学、自然科学、社会科学，这三大板块的知识是可以用作教材的，学习这些知识是很有好处的。知识是构成领袖远见卓识的基础。

二，多经历一些事情。有些事情，百闻不如一见；百见不如参与。领袖只有参与其中，才能够真正体会到其中的乐趣与辛酸，才能知道其中的利弊得失，才能了解与熟悉其中的运行规律。道听途听不如调查研究，调查研究不如真抓实干。只有参与其中，才会感同身受，才会设身处地站在扮演这一角色的角度思考问题。不参与其中，所说、所想很有可能沦为纸上谈兵与闭门造车的窘境。领袖通过经历产生阅历与经验，对事物的认识就会更深一个层次，就能透出现象认识本质，从而洞察到其中客观规律。

三，多倾听，多请教。我们经常接触到一些人，跟他聊天时，他口若悬河，犹如滔滔江水连绵不绝，你想说几句话，他一个劲儿地说，让你没有插嘴的机会，而且他还想尽办法让你无法说上一句话，对这样的人你是不是看到他夸夸其谈，感觉到很烦?他在说，你却没有心思听；他在吹牛皮、胡说八道，你也得忍着，这时你有“话不投机半句多”的感受。你会发现你根本就不想跟这样夸夸其谈，自认为口才很好的不学无术的人打交道，原因是他没有人格魅力与倾听技能。当你讲话时，有一个人聚精会神地听你说话，你是不是有种相见恨晚、一见如故的感觉?是不是有种“酒逢知己千杯少”的感觉?我们都会喜欢上那些善于倾听我们讲话的人，何况一个组织的领袖呢?没有人喜欢喋喋不休、夸夸其谈的人。所以，领袖多学会的一种技能是多认真倾听别人的讲话，学人之长，为己所用。三人同行，必有我师焉。每个人身上或多或少有我们学习的地方，不管是可做正面的教材，还是可做反面的教材。领袖不要高高在上，要谦虚谨慎地向他人学习，向他人请教，这样就可以为培养自己的远见卓识奠定基础。

四，领袖身边要有各种学识渊博，见识不凡的智囊人士、顾问、参谋。谋士的作用是充当领袖的“外脑”，领袖身边的高明的谋士越多，证明领袖可用的大脑越多。什么样的人适合做谋士?那些有真才实学的、知识渊博的、洞察人性的、掌握了心理学的人可当谋士。谋士的学识要包括管理学、经济学、政治学、心理学、社会学、哲学、自然科学等。高明的谋士提供的建议往往有其远见卓识的成分在里面，所以，领袖借助外脑，也就是拥有了远见卓识的能力。历史上不管是英明的领袖，还是平庸的领袖，身边都有“高参”，只不过英明的领袖善于利用“高参”的学识，而那些平庸的领袖嫉贤妒能，不愿意对“高参”言听计从，怕“高参”超过他，对“高参”是聘而不用。谋士对领袖远见卓识地看问题很重要，领袖身边离不开谋士，用谋士者则优，弃谋士者则劣；重谋士者则胜，轻谋士者则败。

作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。