随着集团公司的不断发展，核心员工在集团公司中的地位越来越重要。所谓核心员工是指集团公司中具有较高专业技术和技能， 或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能， 能够为集团公司做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小， 替代成本较高， 是集团公司的稀缺资源， 对集团公司的发展起核心作用。核心员工的流失不仅会导致集团公司招聘和培训成本的增加，更严重的还会对集团公司经营产生较严重的负面影响，甚至导致集团公司核心竞争力的降低。因此，如何有效的激励核心员工，保持核心人员的稳定性应引起集团公司的高度重视。

那么集团公司究竟应该如何进行对核心员工的有效激励呢？华恒智信人力资源专家凭借多年的行业经验提出以下三点建议。

首先，要有效识别核心员工，通过激励体现核心员工的价值。核心员工与一般员工相比，具有明显特征：第一，可替代性低。核心员工往往因其掌握较高的专业技能或拥有丰富的行业经验而在短时间内无法轻易被替代，即使集团公司可以通过外部招聘找到替代者，也会花费较高的招聘培训和时间成本。第二，高需求性。知识性员工与普通员工相比，通常具有更高层次的需求，比如自我实现的需求，职业生涯发展的需求等，因此在工作过程中更关注工作的自主性和挑战性。第三，高效益性。核心员工就是20/80原则中的20%，虽然人数少，却为公司创造了较高的效益，这也是为什么集团公司应尤其重视知识性员工激励的原因之一。基于上述特征，集团公司在进行激励之前，应该有效识别核心员工，并且有意识的通过激励的差异性体现员工的价值，激发其高效益性这一属性。在实际操作中可以通过综合运用因素评分法、德尔菲法等定性定量方法对集团公司的核心员工进行识别。

其次，集团公司应明确激励目的。激励目的是公司管理层首先要考虑的问题。从时间维度上进行划分，集团公司的激励可以分为长期激励和短期激励。从效果维度进行划分可以分为正向激励和负向激励。集团公司通过激励行为是想要长期留住员工，降低离职率，还是想短期内激发其工作热情，提高工作效率？是想鼓励员工的某项行为，还是要杜绝员工的某项行为?不同的激励目的对应着不同的激励方式。譬如如果激励的目的是长期留人，则可通过股权给付、股份引入等方式实现，如果激励的目的是鼓励团队合作，则可以通过团队奖金的形式实现。因此，激励目的应该在激励机制的设计之前予以明确。集团公司切记不能在目的不明确的情况下采取激励措施，这将导致事倍功半的效果，譬如某集团公司想通过涨工资进行激励，然而却并没有明确是要借此吸引外部人才还是留住核心员工，那么就有可能在核心员工的激励上将导致激励的失效。因为高薪对于核心员工而言往往只是刚性的需求，而不具有激励作用。

最后，集团公司应根据目的设计相应的激励制度和激励方式。一般而言，公司激励的形式包括三种：物质激励、精神激励、负向激励，集团公司应根据激励目的的不同进行合理选择。物质激励包括基础的薪酬福利、股票期权、奖金福利等；精神激励包括表扬鼓励、帮助员工实现自我价值、工作挑战性等；负向激励即通过惩罚、不作为等方式弱化或杜绝员工的某些行为。集团公司应该根据激励目的的不同进行合理选择。对于核心员工应该从物质和精神两方面同时进行激励，尤其应该重视精神激励。物质激励方面，第一，应设置合理的薪酬制度，可以实行宽带薪酬制度，以弥补集团公司扁平化导致的晋升机会减少所带来的核心员工的心理落差。第二，在福利设置方面，可以根据核心员工的个人需求差异进行自助式福利选择，以满足不同员工的不同需求。第三，选择长期激励方式，如员工持股计划，利润分享计划等以便长期留住员工。在精神激励方面，第一，应满足核心员工对工作挑战和自我实现的需求。集团公司可以通过鼓励员工参与管理、充分授权、增加工作自主性、工作轮换、丰富工作内容等方式，使员工充分感受到工作的挑战性和自我的成长空间。第二，要为核心员工创造良好的工作环境，具体而言，应建立快速有效的沟通渠道，培养良好的团队工作氛围。

总之，核心员工的激励应在准确识别核心员工，把握其特点的基础上，明确激励目的，选择合理的激励方式，从精神和物质两个层面满足核心员工的需求，以达到长期有效的激励作用。