对于顶级的技术人才，招聘的时候要有选择性地判断他的定位。这类人通常有两种职业发展方向：

一种是成为CTO。他们擅长沟通，善于表达自己的想法，愿意培训下属，适合担任管理层，往技术总监的方向发展。

另一种是资深的技术人员。他们有技术情怀，技术“洁癖”，不愿意做管理工作，认为管理是在浪费精力，只想写代码。在一些技术团队里，经常看到一些三十多岁的员工在“码农”。他们不是因为无能升不了职，只是安于这个位置，只想单纯做好这份工作，并且乐此不疲。

创业早期，这两种人都可以引进，但是要用在不同的地方。一开始，最好先招聘能自己写代码，也愿意跟别人沟通的人。技术不一定要达到高级水平，这个阶段的目的是希望他帮公司聚合一批人，组建技术团队。同时有能力与产品、市场等部门协调步伐，合作做事。

那些技术能力强但不善于沟通、只想写代码的人，也一样可以吸纳进来，让他们在团队里扎扎实实地钻研代码。当然，不能置之不理，而是要不断地鼓励他们，不断沟通。在大团队里，比如BAT，每个人都有很强的计划性，在哪个阶段要实现什么样的代码节奏，都一清二楚。每个人相当于大团队里的一颗螺丝钉，按部就班。今天要完成什么任务，明后天要处理哪些问题，产品的版本是一个月还是两个月能做完，都有详尽的执行步骤。

创业团队不是这样。创业过程中，项目、市场、用户需求瞬息万变，常常发生这样的事：代码写了一个月，然后版本废掉了，推翻重来。这会对技术大咖造成强烈的心理打击，因为他是要通过写代码实现自己价值的。

所以，创始人和HR 要经常和他沟通，虽然他不善于沟通，但是通常知道如何倾听别人。我们要不断地让他知道，团队让他做的、让他改的，产品版本的调整过程，给目前创业的节奏带来了什么样的协同效应，相应带来哪些改变。这样才能保证他在技术团队里始终保持强大的创造力。

技术大咖也有一部分自主创业。这些创始人技术一流，就是不善于做内部沟通。

在创业早期，他们当团队一把手完全没问题。比如我认识的一个创始人就是纯技术型人才，早期团队只有一二十人，他身兼多职，既是产品经理，又是技术总监、QA等。同事都知道，老板技术足够厉害，任何技术问题都可以和他沟通，因此也树立了绝对的权威。这位创始人做的正是扁平化管理，他了解每一个开发步骤，前端后端的开发节奏，各个环节如何配合。

一旦产品上线，接下来的推广、团队扩张、管理等各方面问题接踵而来，他的短板也就凸显了。这时创始人需要马上去找能够和团队同行的专业人才。

在管理层面，创始人最好不要身兼技术与非技术两项职能。很多投资人都希望创业团队要有两到三个联合创始人，来自不同领域，彼此互补。这是比较理想的团队早期架构。

在后来的商业化过程中，这位创始人没有找到合适的人扛起推广、运营的任务，很多时候他自己一个人兼任。但运营并不是他的强项，当他的精力大量转向运营后，花在技术上的时间也就少了，两方面彼此牵制，都出不了成果。这种情况下，如果他有信心可以带好非技术团队，完全可以剥离技术领域的职能，引进技术总监，让技术总监在早已经搭好的架构上去担起管理工作。

创始人单打独斗发展起来的创业团队，一般都会遇到瓶颈，没有人是全才，即使才华横溢，谁又能战胜有限的时间和精力。早期或许还能兼顾，发展到一定阶段后，必须找专业的人、职业经理人帮团队实现企业化的管理。

有的创始人会问：“一个市场总监张嘴就要年薪五十万，到底值不值得？”他们可能认为团队估值够高，没必要花大价钱招人。我的建议是，寻找优秀的、资深的、专业的人才加入团队，千万别在薪酬上吝啬，他能够为团队创造的价值，可能远远高于团队在他身上的付出。