创业团队最理想的情况是，早期就能找到一个资深并且愿意从零开始搭建团队和团队一起成长的大姐姐式HR。因为当创业团队扩张到一定规模，这个时候再空降一个HRD，往往会带来诸多问题。这是很多空降HRD的痛点。

比如一家经营得不错的公司，刚开始创始人没有想好到底要不要招HR，后来在团队扩张到两三百人的情况下，招入一个有微软这种国际化外企背景的HR——之所以挑中这位HR，和创始人对于自身产品“国际范儿”的定位有关。

首先遇到的一个问题是HR 和创业团队彼此的适应度。如今的创业团队基本都保持着“996”、“995.5”的工作节奏，对于从大企业空降到创业团队的HR 来说，个人生活和工作时间的平衡首先遭遇挑战。

其次，几百人的团队里可能只有两三个HR，这对于HR的综合能力、落地能力、亲自执行的能力都有高要求。这位来自微软的HR，原来可能已经是企业高管，专门带大团队，不需要亲自执行基础事务，每天更多的是从事框架性的、指导性的事务。如今加入创业团队，需要从最简单琐碎的挑简历开始，打陌生人拜访电话，联系面试、入职，事必躬亲。同时还要梳理整个企业的组织结构，工作压力和强度都很大。在已成体系的团队里，即使是强势的HRD，想推进工作都难。如果工作推进不了，老板一定会认为：我招你干吗，还不如招一个普通的HR。

很遗憾，这位HRD不久就离职了。创始人的初衷是希望把这个团队打造成具有创业基因又国际化的大公司，实际却很难达成。在快速发展过程中HR团队一直只有两三人，可以看出创始人对HR 的职能需求并不大，其实他根本不需要空降具备大企业背景的HRD。

我曾劝过他们的联合创始人：“如果你们这个阶段没想好找一个什么样的HRD，又不知道他来了能帮到什么，还不如自己来做这个工作。”

他认为内部的问题都是小事，关键是发展的过程中，公司的框架、战略才是根本。

“那你可以从自己的框架开始梳理，先定好战略，确定布局，然后为准备引入的人才画像，同时注意与你目前的企业文化和团队体系的匹配度。”所谓的企业文化需要老板一点一点去灌输给团队。如果他愿意把这件事情梳理清楚，就不需要一个HRD等级的人，招一个从事日常事务的HR即可。

另一个团队也有类似问题，一年内换了3个HRD。第一个离职的时候，我还和她做了沟通。第二个还没听说，第三个就来了。第三个入职没多久，就说：“我要离开了。”后来我决定一定要找机会见见他们，弄清楚个中原因。

第三个离职的HRD 反馈了三个问题：

第一，他是“空降兵”，入职的时候整个团队有1000 多人，HR部门多达20 余人，在不了解团队运作的情况下，很少有人愿意支持他的工作，他很难达成什么任务。

第二，新来的HRD，一定是企业有需要，看重他的能力才引进的。加入团队后，上至创始人下至HRD自己，都希望能够做出改变或者变革。但是变革必然会影响到企业的整体结构，涉及既得利益群体，甚至改变很多人已经熟悉的工作方式。这种改变和调整容易引发同事的“弹劾”或者集体攻击，令变革方案最终不了了之。

第三，最重要的一点，老板对他的工作缺乏认可和支持。

他和前两任做过沟通，最后发现离职的原因都是一样的：如果我们加入团队只是从事执行工作，大可不必跳槽，到哪里都可以从事具体执行的工作，不需要一个HRD 的头衔，其实只需要几个能从事行政、薪资业务的人就可以，这个团队并不需要真正的HRD。

招人的目的一定是补充团队缺乏的一些必要特质或能力。优秀的人加入团队后，会不会用他，这是对创始人、CEO 的一个大挑战。如果不能用或用不好，不妨先考虑暂缓招聘。

另外，优秀的人才在某个专项上的能力或许比创始人强，不管是年龄、经验还是行业地位，都可能会对创始人的心理产生冲击。所以，作为创始人，必须要有开放的心态，要有宽广的胸怀，能够吸纳并接受比自己更强的人。

很多创始人性格强势，虽然希望别人帮助自己，但又不愿意支持这个人，短期内就会有碰撞，长期下来对方容易产生这样的反馈：“既然我做不到，为什么要浪费职业生涯？”于是就选择离开，造成的结果就是接连浪费人才。如果人才的浪费发生了三次还不反思，那么这个团队在HR 圈子里容易被拉黑。