业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。小编对当下很多中小微企业正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。
当然销售业绩是企业的生存之本，一家企业的业绩增长代表企业的未来，特别在创业公司或中小企业几乎只能靠业绩来保障收支平衡。
主要有两种情况：在很多企业存在一个问题，就是业务员动力严重不足，导致业绩无法增长。
一种情况是业务员动力一直不足，业绩也一直不好；
另一种就是业务员客户相对稳定，导致业务员满足于现状，没有动力再去开发新客户。
如何让业务员或销售员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要，今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。
当幸福来敲门
点评：当下业务人员常用的收入构成：总收入=固定月薪＋提成奖或者就是固定工资。
固定薪资的缺点：
1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
底薪+提成绩效设计缺点：
1：员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。
2：会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！
3：在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
深入沟通之后，分析原因：这是最近我们的一个学员发微信给我们咨询业务员的问题，相信很多企业的业务员都有类似的问题，借着这个问题，今天就和大家交流一下关于业务员提成的话题。
业务员是企业的核心部门，也是企业的命脉所在，如果业务员激励得好，业绩自然能大幅增长。
那么，业务员应该如何来激励呢？有人说，做业务要选适合跑业务的人，例如：九型人格里的3号，但是3号同样有很多的负面问题，例如自私等。我认为做业务员必须具备一个特点：勤奋！
无论几号性格，只要能在业务上下功夫，能在业务上精耕细作，不断研究客户需求、挖掘客户需求、提升自己的销售技巧，一定可以成为优秀的业务员。
业务最大的激励一定是来自提成的激励，今天重点探讨关于提成的操作方式。
后来，我打电话给这个学员，了解到他的企业业务员采用的是“底薪+提成”的方式，底薪30000-4000-4000元左右00-40同的产品不同的提成，这是很多企业的提成方式。
他企业的很多业务员不愿意去开发新客户，等着这个老板找客户资源，然后等着这个老板的分配，拿到客户资源后再去跟进，如果按着这样的方式，汪总公司的业务员其实相当于跟单员，最多算是高级跟单员。
一个业务员最需要具备的能力应该可以不断地开发到新的客户。
那么，如何才能激励业务员去开发新客户呢？很简单：新老客户的提成不一样即可，例如：
今天跟大家分享一种外贸业务人员薪酬等级体系设计操作方式，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。
A类：自己开发的新客户的提成15%；
B类：公司给的潜在客户资源提成8%；
C类：老业务员遗留的老客户提成5%；
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF薪酬全绩效设计模式
如何提取与设计KSF。第一步： 岗位价值分析.
第二步： 选取6-8个指标.
第三步： 设立权重、定义.
第四步： 分析历史数据.
第五步： 选定平衡点.
第六步 ：测算、套算.
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
第二步、优先业务员可以做合伙人
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
个人建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
做了股权激励后，也未必能满足所有的优秀业务员的胃口，可能会有一些优秀的业务员有自己创业的想法，此时，我们可以把优秀业务员转为内部代理商或支持优秀员工创业来合股经营。
方式1：内部代理商
（1）取消业务员底薪；
（2）定制代理批发价格；
（3）区分现有客户的归属；
（4）后续支持内部代理商团队的组建；
（5）代理商向公司交纳一定的管理费用；
方式2：合股创业公司
（1）注册新公司；
（2）分配占股比例：建议公司占51%以上的股份，员工占49%以下股份；
（3）员工做法人，充分给予经营权；
如何让业务员和企业共成长共发展？
在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。
钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。没有利益的趋同，就没有思维的统一！！
文/编辑：曾老师 （150-9985-7474）（V信互动：xcjx5200）